目标管理如何制定目标

自从被誉为“现代管理之父”的彼得·杜拉克在他的《管理实践》一书中首次提出“目标管理”这一思想以来，越来越多的企业把目标管理法作为本企业的 绩效 考评方法。作为一捉管理哲学。目标管理既是一种激励手段，又是一种结果考评法，其核心就是企业的某个部门目标或个人目标，然后以这些目标为基础对部门或员工进行绩效考核。然而，在现实中你会发现，同样是采用目标管理法的企业，它们在具体的实施过程中却相差很大，其中一个很重要的方面就是不同的企业在制定业绩目标时所采用的方法不一样。总的来说，有以下几种方法制定业绩目标。
  1、逐年递增法
它是根据员工以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一阶段的目标。企业要成功运用逐年递增法，关键之处在一要恰当地确定这个递增百分比，因为百分比定得过高或过低都不会有激励作用。虽然不同的行业，不同的企业这个百分比可能不一样，但是有一个数字可以作为重要的参考指标，那就是本企业所在行业这一业绩指标的增长百分比，然后再根据本企业所在行业的位置以及发展阶段，最终确定一个较为合理的百分比。
  逐年递增法的优点在于：每次的目标总高于以往的成就，有进取心，可以促使企业不断发展壮大。特别是同一岗位。但工作环境或工作条件不同的员工，就较适合用这种方法，例如：企业各个地区的 销售 人员由于销售机会不均衡，就不能用绝对指标，而应采用这种相对指标，当然，它也有缺点，那就是它可能不适用于一些较成熟的行业和没有财务指标的岗位。对于处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业来说，整个行业的销售额已经基本稳定或有下降的趋势，那么采用逐年递增法来制定企业销售人员的销售额增长百分比显然不适用了。
  2、目标分解法
  它是根据企业总目标逐层分解，来确定每个部门或员工需要实现的目标。假如一家银行明年的一个重要目标就是提高呆坏帐回收率目标首先分解为各分行应实现的呆坏帐回收率目标，然后再往下分解为各支行，分理处要实现的呆坏帐回收率目标最终可以分解为每个信贷员要实现的呆坏帐回收率目标，目标分解法的优点在于，企业总体目标比较明确，并且能与每个部门或员工个人的目标挂钩。当然，它的缺点也是显而易见的，那就是企业总目标分解过程复杂繁琐，费时费力，而且还缺乏一个统一的分解指标。
  3、上限平均法
  它一般是指将同一岗位的前1/3业绩优良者平均值，作为被考核员工应实现的目标。假如某企业以销售额作为指标对本企业销售人员进行绩效考核A、B、C、D、E、F为其销售人员，他们本年度的销售额分别为140、120、110、160、130、180、D、F就是本企业前1/3业绩优良者，他们的平均销售额为170那么这企业就可以以170作为其销售人员下一年度的销售目标。可以看出，采用上限平均法，可以促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但是，它的缺点在于，对业绩优良者缺乏更高的要求，可能导致这部分人的业绩不能进一步提高；另外，它不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。
  4、平均加合法
  它是指对同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，并以此作为被考核部门或员工的业绩目标。例如；同样是上面提到的企业，其销售人员A、B、C、D、E、F、本年度的平均销售额为140，再乘以一个改进系数 1.05或1.10就得到147或154，那么这个企业就可以以147或154作为其销售人员下一年度的销售目标。可以看出，采用平均加合法体现了同一岗位的整体目标，减弱了工作环境或工作条件差别对员工业绩的影响，而且可以使业绩落后者看到实现目标的希望。但是，它的缺点也是明显的，那就是它所确定的目标往往不够积极，并且对业绩优良者也缺乏更高的要求。
  5、浮动目标法
  与前面4种方法不同，采用浮动目标法制定业绩目标时，其业绩目标不能事先确定，而是事后确定。所谓浮动目标法，就是将同一岗位所有员工下一年度的平均业绩乘以一个百分比或系数，并以此作为本岗位所有员工下一年度的业绩目标，这个百分比或系数一般是80%～100%，耐用根据环境的变化，这个系数应做相应的调整。一般来说，在整个行业都不景气时，这个系数一般选在80%～90%；反之应为90%～100%。它与平均加合法的不同之处在于；平均加合法是根据同一岗位所有员工上一年度的平均业绩乘以一个改进系数作为员工下一年度的业绩目标，而浮动平均加合法则根据同一岗位所有员工下一年度平均业绩再乘以一个系数作为所有员工下一年度的业绩目标，因而它是不能事先确定的。根据企业采用的是绝对目标还是相对目标，浮动目标法可以分为浮动平均加合法和浮动递增法。
  （1）浮动平均加合法
  它是一个绝对指标，是指企业根据同一岗位所有员工的下一年度平均业绩（它是一个绝对量）乘以一个系数并以此作为本岗位所有员工下一年度的业绩目标。例如：某企业的销售人员A、B、C、D、E、F第一年的销售额分别为140、120、110、160、130、180、第二年由于外部环境变坏，整个行业都不景气，这个企业也不例外，A、B、C、D、E、F的销售额都不同程度地下降了，分别为120、110、100、155、125、160、那么第二年他们6人的平均业绩为128，再乘以90%，为115，那么这个企业就可以以115为其销售人员第二度的业绩目标。可以看出，虽然他们6人的销售额都比上年有所下降，但那主要是外部环境变化的结果，应该说A、D、E、F的业绩都是不错的。
  （2）浮动递增法
  它是一个相对指标，是指企业根据同一岗位的所有员工下一年度的业绩增长百要比取平均值，然后再乘以一个系数并以此作为这个岗位所有员工下一年度的业绩增长目标。例如：企业某个岗位有甲、乙、丙、丁四个员工，他们本年度的业绩增长率分别为18%、30%、15%、25%，那么他们四个人的平均增长率为22%。假如他们是在整个环境不景气的情况下取得的，那么22%乘以80%为17.6%，则甲、乙、丁三人都算完成了目标。当然，假如整个行业的形势都很好，那么22%应乘以95%为20.9%，则只有乙和丁的业绩还可以。
  因此可以看出，浮动目标法可以综合反映市场行情，减弱外部环境的剧烈变化对员工业绩影响；另一方面，它又可以促进内部竞争，提高整个岗位的绩效。当然，它也是有条件的，那就是同一岗位员工的工作环境或工作条件应相差不大；另外，它还可能引发激烈的内部竞争，有损内部的团结。
  综上所述，制定业绩目标的方法很多，但是没有哪一种方法适用于所有行业，所有岗位。因此，企业应根据本企业所处的行业以及不同的岗位选用不同的方法来制定业绩目标，而且，现在的趋势是把几种方法结合起来使用，可以更加全面和准确。