六西格玛质量观改变了美国和世界

20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根,而且还经受了时间的考验。一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。

六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。

一、六西格玛起源与发展

六西格玛起源于摩托罗拉。许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖－波得里奇奖。

摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO几乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。

六西格玛的推崇者通过不断的学习、结合企业的实践发展成了六西格玛管理，在世界质量管理界自成一派。当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益，绝不是文字吵作就能所为。二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好。 的证明。

二、质量定义再回顾

如果你是一个善思考的质量工作者，我相信你不仅对六西格玛感兴趣，对美国人如何在质量领域从学习日本的做法到消化吸收、不断创新、形成具有美国特色的六西格玛管理更感兴趣。让我们先回顾质量的定义吧。

随着社会生产力的进步和人们认识水平的不断深化，质量概念也在不断地更新和发展。

1、传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。直至上世纪50年代，符合性控制一直是质量管理的基本方法，并发挥了重要作用。美国在八十年代就是用这种方法进行质量管理。（当前在我国工业界仍有大量企业使用的就是这种符合性控制）

在工业发展的初期，产品技术含量低，结构简单，符合性质量控制可以发挥其重要的质量把关的作用，但对于高科技和大型复杂的产品，符合性质量控制已不能满足质量管理的要求。于是美国的朱兰博士在二十世纪八十年代提出了产品的质量就是适用性（Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念。

2 、 ISO 9000 系列国际标准(2000版)中关于质量的定义

“质量(Quality)是一组固有特性满足要求的程度。”

“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。”ISO　9000系列标准强调“要以顾客为关注焦点”，“以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足”， “提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品”，“理解并满足现有及潜在顾客和最终使用者的当前和未来的需求和期望，以及理解和考虑其他相关方的当前和未来的需求和期望”。并强调应“持续改进”。

ISO 9000：2000所给出的关于质量的概念是广义的质量概念，大质量的概念。代表了当前世界各国对于质量概念的最新认识，体现了在质量概念方面的进步。

3、　田口玄一关于质量的定义

日本质量大师田口玄一博士在多年研究和实践的基础上，创造性地提出了关于质量的定义：“所谓质量，是指产品 上市 后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。”

田口把产品质量与给社会带来的损失联系在一起，他认为，质量好的产品就是上市后给社会带来损失小的产品。这个定义保存了满足社会需要的中心内容，在本质上它与ISO 9000：2000给出的质量定义是一致的，但是，田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。田口博士还进一步提出了以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法，在此基础上，引发了以减少质量波动、提高产品健壮性为目标的设计思想的重大变革，产生了极具创造性的以参数设计、容差设计方法为主的线外质量管理方法、和以对质量特性、过程反馈控制，对过程诊断、调节等方法为主的线内质量管理问世，田口的线内外质量管理方法在欧美统称为“田口方法”。田口先生关于质量的定义最有价值之处是引入了质量损失的概念，开辟了定量研究质量的道路。日本的众多企业就是用田口的质量管理方法进行质量管理。

三、日本质量控制与美国六西格玛之前的质量控制之差别

让我们通过一个实际 的例子来分析日美两国质量控制的差别。1979年4月17日，日本《朝日新闻》曾刊登过这样一条消息：美国人喜欢购买日本索尼工厂生产的彩电，而不愿购买设在美国加利福尼亚州的索尼工厂生产的彩电。而美国本土产的电视机出厂合格率为100％，日本产的合格率只有99.73％。这究竟是什么原因呢？美国一家咨询公司采用统计抽样的方法，对此进行了专题调查分析，结果发现，两地生产彩电质量特性的概率密度分布不同。例如色彩浓度分布，日本索尼制造的彩电呈正态分布，即色彩浓度接近设计目标值(顾客要求)的概率远高于勉强合格的概率；而美国索尼工厂制造的呈面包形分布，它近似均匀分布，即色彩浓度接近于设计目标值(顾客要求)的和勉强合格的概率相同。

1)　从评定等级界限的划分来分析

美国是以“门柱法”来判断产品的质量合格与否。从数值中我们可以直观的看到，产品的色彩浓度质量特性值是不同的，判断不合格品与合格品，事实上合格与不合格的质量并无多少差异。而同样为合格品的产品其质量却有明显差异，顾客如果买到的合格品就在不合格的边缘，这与不合格品几乎没什么两样，那他当然感到质量不好、不满意了。如同学生考试，100分是最理想的情况，也是目标值，但以60分为及格线来简单划分学生学习成绩合格与否，那必然出现下列情况，得59分、60分的两个同学，其成绩虽然没有明显差异，但他们俩得命运却完全两样。而考试成绩为60分的与考试成绩达99、100分同学，却能归为同类，这样的评价显然不能真正反映学生的学习情况。只有将成绩细分到优、良、合格才能反映学生的实际成绩水平。再回到上述电视机的质量上，色彩浓度的目标值是m，色彩浓度越接近m值，质量水平越高，而偏离目标m值越远，则质量水平就越低。如果我们也把距目标值的近远的产品划为优、良、合格的话，日本产品的优良率明显高过美国本土的产品。也就是说到顾客手中的日本产品大部分都是优良，大多数顾客感到满意，而美国本土的产品相当一部分是勉强合格，必然有相当一部分的顾客感到不满意。

2) 从过程能力指数来分析
假定两地索尼工厂的彩电色彩浓度的容差是相同的，均为D，公差范围为[m-D，m+D] ，在质量管理中，当质量特性概率密度分布曲线以设计目标值为中心对称分布时，将公差带T(此处为2D)除以工序能力6σ，其商称为工序能力指数，记为CP，此处σ为质量特性的标准差。可见CP1 >CP2 ，说明日本索尼工厂生产的彩电色彩浓度质量水平确实高于美国索尼工厂。

3) 从设计思路分析

长期以来，美国工业界和世界上相当多的国家的 制造业 所采用的质量管理方法主要是“门柱法”检验把关和采用休哈特控制图进行工序控制，其产品质量特性的标准差σ较大，美国索尼工厂产品质量特性的概率密度分布曲线呈面包状是不奇怪的。休哈特方法通常只能控制产品的制造质量，而不能提高产品的固有质量。

日本索尼工厂生产的产品质量特性大部集中在目标值的附近，标准差σ较小，概率密度分布曲线呈正态分布（钟状），这是因为日本工厂贯彻了田口玄一关于质量损失的思想，在设计阶段采用了稳定性优化设计(如参数设计等)措施，提高了产品的健壮性，使产品质量特性尽可能与设计目标值一致；在生产阶段应用了田口在线质量管理(On-line　Quality　Control)方法进行工序控制，从而使产品质量特性呈正态分布。

4）从图形外观观察

可以看到日本彩电的色彩浓度分布比美国彩电的色彩浓度分布要“苗条”多了。美国产品的质量特性控制重 点失要“减肥”。

四、六西格玛不仅改变了美国人管理思路也丰富了质量管理思想

聪明的美国人在找到以上问题症结之后，于二十世纪九十年代掀起了质量改进热潮，开始了“减肥”运动，他们把变异定义为“质量的敌人”，在减少变异上下功夫。西格玛本身表征的就是质量的变异（反映产品间波动的参数），因为顾客对产品的感受是变异而不是你的合格率。他们找到了反映变异的公制单位西格玛水平Z，定义Z与σ值成反比，σ值越小，产品质量变异就越小，意味着质量水平高，产品的缺陷机会率就越低，即西格玛水平Z高。不仅如此，摩托罗拉的CEO高尔文、联合信号的CEO博西蒂、GE的CEO韦尔奇，这三位创建和发展六西格玛的“三代领导人”，身体力行在自己的组织实践着六西格玛，在企业建立了冠军、黑带大师、黑带、绿带等质量队伍，投入大量的资金进行黑带学习 ，充分激发人的力量。在学习 方面也改变了过去的简单传授，而是每月集中学习一周，学员回去在自己岗位做三周项目，持续四个月，边学边干，学习 结束，学员的项目也完成。每个项目不仅有时间限制而且有财务收益的要求，使质量改进活动达到了更快、更高、更好的效果。在实践中美国人总结出的六西格玛改进流程已成为我们传统的PDCA循环的继续和发展，在六西格玛设计方面，也有了不同类型企业实践总结出的多种流程在指导着人们。在工具方法的使用方面，美国更是把百年来世界质量界行之有效的方法都结合到流程中。大量发源于日本等国家的质量管理好方法成了六西格玛百宝箱中的工具，甚至把过去只用于NASA等领域的可靠性工程方法也整合到六西格玛设计、六西格玛改进中，集大成为一体。他们在实践中不断完善和发展质量管理，终于形成美国特色的质量管理法－六西格玛。六西格玛不仅改变了美国的产品质量，更丰富了质量文化，也影响着世界的质量管理。在市场竞争国际化的今天，我们的企业应该积极学习、吸收美国的经验，分享世界质量界的新成果，并在实践中予以总结，形成具有中国特色的六西格玛。要记住六西格玛是典型的来自企业的实践，就是在美国的六西格玛企业，也几乎没有完全相同的模式。