探析TOC管理技术在生产中的运用

摘要：目前，很多制造型企业都在想方设法的提高生产效率，当谈到生产效率提高的时候，一定会想到丰田方式。但是根据笔者的调查和判断，我们中国的大部分制造型企业在学习或导入丰田方式或其他先进的管理理念的时候都会陷入了一种思维陷阱：成本思维。就是这种思维模式导致很多企业在管理理念落地的过程中做得面目全非。

TOC 生产管理 技术就是提供给企业经营者一种从全局角度出发考虑问题，采用系统观、有效产出观的思维模式，给企业家带来一种全新的管理理念，通过这种理念，彻底打破原有的思维观念，从有效产出观的角度出发来给工厂插上翅膀。

关键字：TOC  有效产出   系统观

笔者从大学毕业开始，一直从事生产工作，从一线工人、班长、工段长一直到生产厂长，最近进入咨询行业从事生产管理的咨询工作，在整个职业过程中，不同的岗位会有不同的发现，不同的企业、不同行业在制造过程都会发现类似的问题：

1、对企业浪费的表述：对于很多做生产管理者来说，都听说过生产现场的七大浪费，而正是居于这些观点，我们大部分的 经理人 都在不予余力的降低浪费，这其实就是陷入了局部思维的成本观的陷阱中。

如果是居于降低浪费这种观点，那么“现场人员的闲置、设备的闲置是企业最大的浪费”这个观点对于很多管理者来说一定是正确的，但是今天我告诉大家这个观点是错误的，而且正是因为这种观点的存在，就产生了 企业管理 中最著名的效率观。

2、对企业效率的表述：居于成本观的思维存在，很多企业管理者就希望企业的效率越高越好，所以就要求企业生产中每个人、每台设备的效率越高越好，而且现实中也是这么做的，总是认为局部效率之和就等于工厂的总体效率，认为效率越高，制造的产品就越多，分摊的成本也就越多，整个成本就下降。这种观点，在很多企业管理者来说很正确的，但是今天我告诉大家这个观点是错误的，而且就是因为这种观点的存在，产生了很多企业在苦苦寻找有效的 绩效 考核方案，由此陷入了局部观。

3、企业管理中的局部观：在实际工作当中，每个都只会关心和自己相关的一小部分内容。企业为了提高生产效率，都在引进各类考核方案，据笔者的观察，目前所有的绩效考核方案在实际运用当中都把企业分割成不同的模块，再加上适当的权重，而且很多企业不排除大型的企业甚至在做年度目标制定的时候，都把企业分割成不同的模块，全部处于局部，而没有从企业的整体观出发：在制定年度利润目标的时候很多企业都会对目标进行分解，最后会不可思议的是生产部门、技术部分、后勤部门都会生产利润目标，请问这些部门本身不面对市场，怎么能产生利润？最后的解释就是节约成本而产生利润，这样可行吗？企业在制定绩效考核方案的时候，质量部门面对的就是质量、生产部门面对的就是效率等等，请问，这些局部效应出现后直接后果是什么，这就是企业管理者最头痛的团队力、 执行力 、领导力，如果不解决局部观这个问题，企业中的冲突一定会产生，这些冲突到底是为企业降低了成本还是增加了成本？

如果理解了上述问题之后我们就不难发现，为什么我们很多企业学习丰田方式，到最后却不了了之的原因了，因为很多企业在导入丰田方式的时候首先考虑的就是降低成本，然后用效率观进行局部改善。

那么我们希望有一种思考方式，能够让我们从系统观的角度出发来分析当前企业存在的问题，这就是TOC管理方式。

一、引言

长期以来，由于管理基础薄弱，我国企业特别是中小型民营 制造业 企业生产效率和效益大都处于较低水平，产能不能满足 销售 需求、交货期拖延、库存积压、在制品多、生产排序混乱、对市场反应迟钝、部门间互相扯皮等影响生产效益的现象长期困扰着企业的各级管理者。

对于企业生产中出现的问题，大部分企业家也认识到这些问题，同样大部分企业家也采取了很多措施和实施方法：

1、 学习并努力引进世界先进的制造业管理方式，包括日本丰田生产方式、TPM、TQM等各种先进的管理理念。

2、 学习各种先进的管理思想，包括企业执行力、领导力以及各种 职业经理人 课程。

3、 对企业内部管理中出现的问题采取积极的改善行动，包括引进外部的咨询顾问帮助企业实施改善。

这些所有能够帮助企业提高效率，进而提升企业利润和企业竞争力的行为也确实给企业带来了很大的价值，包括我们通常所说的企业效率的提升，企业员工的积极性的提升。但是从我们对众多制造型企业的实际调研过程发现，在我们大部分制造型企业实施改善和提升的时候，很多企业家以及经理人都会陷入一种思维模式，我们称之为局部效率观，而产生这种观念的核心思维就是我们通常做决策的时候用到的成本会计思维模式。就是因为这种思维模式，导致大部分企业家在选择做决策的时候通常是为降低成本而采取的行动：多数制造型企业在学习日本丰田方式的时候，企业家首先用的是成本方式在考虑，因此有了很多的局部改善方式，包括快速换模、看板管理等精益生产工具。但是真正的日本丰田方式的核心出发点是从改善生产流动性这个方面出发的，因此才开发出了看板、快速换模等应用性工具。因此，对于一家企业来讲，如果核心出发点不一样，改善带来的效益一定会不一样的，从这点我们可以看出，为什么中国的很多企业在学习精益生产，但是很少有企业能够真正实现这种方式。企业还进行了很多的改善活动，但是如果我们的企业家没有突破这种局部观和成本观的思维，改善活动或是仅仅改善了局部效益，我们需要考虑的是这些局部效益对企业的整体效益究竟带来什么价值。

目前，大部分制造型企业尤其是民营制造型企业家都面临以下共同的问题：

1、 企业利润在不断的降低

在目前中国市场环境下，国家在不断的完善各种法制制度，每年都在提高各地最低工资保障和完善各种社会保障体系，不断要求企业节能减排，人民币在不断的增值，这些都是在无形中增加企业的运行成本，面对这些挑战，摆在我们企业面前的只有二条路可以走，一是想尽一切办法提高产品销售；二是想尽一切办法降低企业管理成本。

如何提高销售，如何降低企业成本，就是我们企业面临的现实问题，我们怎么办？如果我们企业家从传统的成本会计角度考虑问题的话，无疑我们会陷入传统的思维陷阱。因此，TOC方式中有效产出会计方式带给我们企业家一种全新的思考模式，从另外一个角度来认识什么是企业真正的利润，怎样可以大幅度降低企业成本，怎样大幅度提高企业产出利润。

2、 销售业绩如何提高

我们有没有问问自己：在中国市场，对于大部分的民营性企业，都是置身于完整的市场竞争体系中，在产品同等市场、同等品质或其他软性服务条件下，在现实当中企业的客户最关心什么，当然是价格。

问题是我们有没有办法大幅度降低产品价格，降低产品价格是不是就意味着我们的利润在下降，如果我们仅仅用以前的思维方式从成本会计角度考虑，那我们的产品价格不可能会有大幅度的降低，降低产品价格也就意味着我们企业的利润在下降。

但是，如果我们能够从企业整体观出发考虑，抛弃企业局部效率最大化的思维方式，抛弃企业人均产出最大化的思维模式，在现有资源条件下大幅度提高产能30%-50%，是不是意味我们的产品单价成本大幅度降低，是不是意味着我们的产品价格可以大幅度降低，是不是意味着我们的产品相对我们的竞争对手有更大的竞争优势，是不是意味着我们的销售业绩能够得到大幅度的改善，是不是意味着我们通过生产拉动销售，通过销售拉动企业利润大幅度增长。

3、 生产效率总是不能满足销售的需求

在谈论提高效率的时候，我们也许会想到很多问题：

员工考核：计件制工资体系、360度考核、平衡积分卡，问问我们“有效吗？”

企业缺人：请问中国缺人吗？问问我们自己，到底是招不到人还是留不住人。我们的 人力资源 到底挖尽了没有？

80、90后的人难管：请问我们用什么方式“管”，难道80、90后他们都没有工作吗？企业一线主管的管理技巧怎么样。

企业执行力差：请问执行力是什么？执行力=执行+力，明白吗？包括领导力，我们也可以这么认为：领导力=领导+力，那么问问我们自己，执行力中的“执行”是什么，“力”又是什么呢？其实是我们自己的思维把简单的事情弄得太复杂了。

精益生产：请问实行精益生产方式适合我们企业吗？我们真的理解日本丰田生产方式吗？我们中国的国情和日本一样的吗？我们有什么办法可以做到让精益更好的和中国国情特别是自己的企业真正的有效结合起来呢？等等……

综合我们中国自己的国情以及自己企业实情，我们秉承一点，任何一种管理方式对于一个特定的企业来讲，只有合适的没有最好的。

那么，我们有什么办法吗？

TOC理论正是基于这些方面的问题，给我们制造型的企业家带来一种全新的思维模式，让我们彻底打破原有的观点，回归我们自然思考来探讨一种简单而有效的管理模式吧。

摘要：目前，很多制造型企业都在想方设法的提高生产效率，当谈到生产效率提高的时候，一定会想到丰田方式。但是根据笔者的调查和判断，我们中国的大部分制造型企业在学习或导入丰田方式或其他先进的管理理念的时候都会陷入了一种思维陷阱：成本思维。就是这种思维模式导致很多企业在管理理念落地的过程中做得面目全非。

TOC生产管理技术就是提供给企业经营者一种从全局角度出发考虑问题，采用系统观、有效产出观的思维模式，给企业家带来一种全新的管理理念，通过这种理念，彻底打破原有的思维观念，从有效产出观的角度出发来给工厂插上翅膀。

关键字：TOC  有效产出   系统观

笔者从大学毕业开始，一直从事生产工作，从一线工人、班长、工段长一直到生产厂长，最近进入咨询行业从事生产管理的咨询工作，在整个职业过程中，不同的岗位会有不同的发现，不同的企业、不同行业在制造过程都会发现类似的问题：

1、对企业浪费的表述：对于很多做生产管理者来说，都听说过生产现场的七大浪费，而正是居于这些观点，我们大部分的经理人都在不予余力的降低浪费，这其实就是陷入了局部思维的成本观的陷阱中。

如果是居于降低浪费这种观点，那么“现场人员的闲置、设备的闲置是企业最大的浪费”这个观点对于很多管理者来说一定是正确的，但是今天我告诉大家这个观点是错误的，而且正是因为这种观点的存在，就产生了企业管理中最著名的效率观。

2、对企业效率的表述：居于成本观的思维存在，很多企业管理者就希望企业的效率越高越好，所以就要求企业生产中每个人、每台设备的效率越高越好，而且现实中也是这么做的，总是认为局部效率之和就等于工厂的总体效率，认为效率越高，制造的产品就越多，分摊的成本也就越多，整个成本就下降。这种观点，在很多企业管理者来说很正确的，但是今天我告诉大家这个观点是错误的，而且就是因为这种观点的存在，产生了很多企业在苦苦寻找有效的绩效考核方案，由此陷入了局部观。

3、企业管理中的局部观：在实际工作当中，每个都只会关心和自己相关的一小部分内容。企业为了提高生产效率，都在引进各类考核方案，据笔者的观察，目前所有的绩效考核方案在实际运用当中都把企业分割成不同的模块，再加上适当的权重，而且很多企业不排除大型的企业甚至在做年度目标制定的时候，都把企业分割成不同的模块，全部处于局部，而没有从企业的整体观出发：在制定年度利润目标的时候很多企业都会对目标进行分解，最后会不可思议的是生产部门、技术部分、后勤部门都会生产利润目标，请问这些部门本身不面对市场，怎么能产生利润？最后的解释就是节约成本而产生利润，这样可行吗？企业在制定绩效考核方案的时候，质量部门面对的就是质量、生产部门面对的就是效率等等，请问，这些局部效应出现后直接后果是什么，这就是企业管理者最头痛的团队力、执行力、领导力，如果不解决局部观这个问题，企业中的冲突一定会产生，这些冲突到底是为企业降低了成本还是增加了成本？

如果理解了上述问题之后我们就不难发现，为什么我们很多企业学习丰田方式，到最后却不了了之的原因了，因为很多企业在导入丰田方式的时候首先考虑的就是降低成本，然后用效率观进行局部改善。

那么我们希望有一种思考方式，能够让我们从系统观的角度出发来分析当前企业存在的问题，这就是TOC管理方式。

一、引言

长期以来，由于管理基础薄弱，我国企业特别是中小型民营制造业企业生产效率和效益大都处于较低水平，产能不能满足销售需求、交货期拖延、库存积压、在制品多、生产排序混乱、对市场反应迟钝、部门间互相扯皮等影响生产效益的现象长期困扰着企业的各级管理者。

对于企业生产中出现的问题，大部分企业家也认识到这些问题，同样大部分企业家也采取了很多措施和实施方法：

1、 学习并努力引进世界先进的制造业管理方式，包括日本丰田生产方式、TPM、TQM等各种先进的管理理念。

2、 学习各种先进的管理思想，包括企业执行力、领导力以及各种职业经理人课程。

3、 对企业内部管理中出现的问题采取积极的改善行动，包括引进外部的咨询顾问帮助企业实施改善。

这些所有能够帮助企业提高效率，进而提升企业利润和企业竞争力的行为也确实给企业带来了很大的价值，包括我们通常所说的企业效率的提升，企业员工的积极性的提升。但是从我们对众多制造型企业的实际调研过程发现，在我们大部分制造型企业实施改善和提升的时候，很多企业家以及经理人都会陷入一种思维模式，我们称之为局部效率观，而产生这种观念的核心思维就是我们通常做决策的时候用到的成本会计思维模式。就是因为这种思维模式，导致大部分企业家在选择做决策的时候通常是为降低成本而采取的行动：多数制造型企业在学习日本丰田方式的时候，企业家首先用的是成本方式在考虑，因此有了很多的局部改善方式，包括快速换模、看板管理等精益生产工具。但是真正的日本丰田方式的核心出发点是从改善生产流动性这个方面出发的，因此才开发出了看板、快速换模等应用性工具。因此，对于一家企业来讲，如果核心出发点不一样，改善带来的效益一定会不一样的，从这点我们可以看出，为什么中国的很多企业在学习精益生产，但是很少有企业能够真正实现这种方式。企业还进行了很多的改善活动，但是如果我们的企业家没有突破这种局部观和成本观的思维，改善活动或是仅仅改善了局部效益，我们需要考虑的是这些局部效益对企业的整体效益究竟带来什么价值。

目前，大部分制造型企业尤其是民营制造型企业家都面临以下共同的问题：

1、 企业利润在不断的降低

在目前中国市场环境下，国家在不断的完善各种法制制度，每年都在提高各地最低工资保障和完善各种社会保障体系，不断要求企业节能减排，人民币在不断的增值，这些都是在无形中增加企业的运行成本，面对这些挑战，摆在我们企业面前的只有二条路可以走，一是想尽一切办法提高产品销售；二是想尽一切办法降低企业管理成本。

如何提高销售，如何降低企业成本，就是我们企业面临的现实问题，我们怎么办？如果我们企业家从传统的成本会计角度考虑问题的话，无疑我们会陷入传统的思维陷阱。因此，TOC方式中有效产出会计方式带给我们企业家一种全新的思考模式，从另外一个角度来认识什么是企业真正的利润，怎样可以大幅度降低企业成本，怎样大幅度提高企业产出利润。

2、 销售业绩如何提高

我们有没有问问自己：在中国市场，对于大部分的民营性企业，都是置身于完整的市场竞争体系中，在产品同等市场、同等品质或其他软性服务条件下，在现实当中企业的客户最关心什么，当然是价格。

问题是我们有没有办法大幅度降低产品价格，降低产品价格是不是就意味着我们的利润在下降，如果我们仅仅用以前的思维方式从成本会计角度考虑，那我们的产品价格不可能会有大幅度的降低，降低产品价格也就意味着我们企业的利润在下降。

但是，如果我们能够从企业整体观出发考虑，抛弃企业局部效率最大化的思维方式，抛弃企业人均产出最大化的思维模式，在现有资源条件下大幅度提高产能30%-50%，是不是意味我们的产品单价成本大幅度降低，是不是意味着我们的产品价格可以大幅度降低，是不是意味着我们的产品相对我们的竞争对手有更大的竞争优势，是不是意味着我们的销售业绩能够得到大幅度的改善，是不是意味着我们通过生产拉动销售，通过销售拉动企业利润大幅度增长。

3、 生产效率总是不能满足销售的需求

在谈论提高效率的时候，我们也许会想到很多问题：

员工考核：计件制工资体系、360度考核、平衡积分卡，问问我们“有效吗？”

企业缺人：请问中国缺人吗？问问我们自己，到底是招不到人还是留不住人。我们的人力资源到底挖尽了没有？

80、90后的人难管：请问我们用什么方式“管”，难道80、90后他们都没有工作吗？企业一线主管的管理技巧怎么样。

企业执行力差：请问执行力是什么？执行力=执行+力，明白吗？包括领导力，我们也可以这么认为：领导力=领导+力，那么问问我们自己，执行力中的“执行”是什么，“力”又是什么呢？其实是我们自己的思维把简单的事情弄得太复杂了。

精益生产：请问实行精益生产方式适合我们企业吗？我们真的理解日本丰田生产方式吗？我们中国的国情和日本一样的吗？我们有什么办法可以做到让精益更好的和中国国情特别是自己的企业真正的有效结合起来呢？等等……

综合我们中国自己的国情以及自己企业实情，我们秉承一点，任何一种管理方式对于一个特定的企业来讲，只有合适的没有最好的。

那么，我们有什么办法吗？

TOC理论正是基于这些方面的问题，给我们制造型的企业家带来一种全新的思维模式，让我们彻底打破原有的观点，回归我们自然思考来探讨一种简单而有效的管理模式吧。

二、TOC管理技术概述

1、TOC概述

TOC (Theory Of Constraints：制约法)由以色列企管大师高德拉特博士发明，是一套先进的管理策略。通过指导企业找出运作上的“瓶颈”，尽量利用有限的资源，在极短时间内及无需大量额外投资的情况下，工厂产能实现30%—50%的提升，在制品降低到原来的一半，准交率达到99%，所有这些改善，都可以帮助企业实现运作及盈利上的显著改善。TOC包含一系列逻辑工具：系统思考方式（TP思想）、生产聚焦五步骤（F5）、有效产出会计（TA）等，包括八大系统解决方案以针对企业各种问题的应用专题系统。

很多业界专家认为TOC优于MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)，TOC 亦为TQM(全面质量管理)及BPR (企业流程重组)提供了一套有效的工具，并超越了二者。

全球数以千计的先进企业，从不足50人的小厂，到通用汽车、波音飞机、AT&T 、3M、国家导体、Intel等跨国巨头，正成功运用TOC，并视TOC 为不断提升竞争力的重要武器。

2、TOC的思考模式

（1）有效产出观

我们首先看看传统的成本思维观带给我们的误区：

人、机效率最大化：大部分人认为人机效率最大化可以分摊更多的设备折旧费，因此成本更低。从这种思维出发，很多人都会认为人员的闲置、设备的闲置是最大的浪费，包括大部分企业管理方面的学习 也在不予余力的告诉我们这个理念，所以我们企业家会采取了行动就是尽量的使每个人、每台设备高效率的生产，因此我们会有各种绩效考核方案，各种提高效率的工具应用。

库存、在制品是企业的资产：其实在精益生产中就告诉我们企业的现场在制品是一种浪费，而在企业的成本会计的账面上记录的项目栏里面，库存和在制品却是记录为资产，因此，企业账面很有钱但是现金流断裂的案例比比皆是。

当然还有很多因为成本思维模式带来的误区，我们仅仅举的是几个常见的事项。但是TOC的有效产出会计告诉我们企业家必须站在整体观的思维角度考虑问题。

企业真正的产出：决定企业工厂真正产出的是产品制造链中的瓶颈工序，而非瓶颈工序的生产能力或者效率不管有多高，对企业整体来说都是无效的，最多产生就是现场的在制品、库存或者说是逼着企业不断的投料以保持工厂的人机效率最大。

企业真正的效率：工厂中真正产生价值的效率地方就是产品制造链中的瓶颈工序，而非瓶颈工序的效率对企业整体来说没有任何作用。

企业真正的利润：决定企业运营的企业的现金流，因此TOC认为企业的在制品和库存都是一种负债。

但是，因为传统的成本会计记账模式是国家法制规定的，企业不能违反国家法律制度，因此我们认为作为企业家，必须用有效产出会计作为企业的管理会计模式，企业家在做决策的时候必须用有效产出观。

（2）系统观

通常企业如果用成本观来作为出发点的话，就一定会陷入一种局部观的陷阱中。我们总是认为1+1=2，总是认为工厂所有人员的效率最大、所有设备的效率最大就等于工厂的整体效率最大，因此我们采取了现在很多中小型制造企业采用的计件制工资体系，或者采用了很多的绩效考核模式，这些方式迫使人面对的都是自己范围内的一小部分，也就使得企业内部会产生很多的冲突。

TOC的系统观认为企业内的所有人都必须从整体的系统观出发，目标就是使得企业的有效产出最大，而不是局部效率最大。上面我们说到的决定企业真正有效产出的就是产品制造链中的瓶颈工序。

（3）聚焦5步骤（F5）

为了使得瓶颈工序的产出最大，在TOC理念中采取的行动方式是聚焦5步骤。

第一步，找出系统中存在哪些约束。

第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 

第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 

第五步，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题： 

1. 要改进什么？(What to change？) 

2. 要改进成什么？(To what to change？)

3. 怎样使改进得以实现？(How to cause thechange？)

3、TOC的管理原则

简单来讲，TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素—TOC 称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

（1）追求 物流 的平衡，而不是生产能力的平衡。

TOC主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈工序同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。

（2）“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。理解这一点之后，我们相信任何企业家都会思考自己企业内部管理观念，包括了现在企业内的绩效考核模式，我们就可以理解我们如何真正有效的降低企业运营成本，而不是我们大部分通常所用的成本会计的思维模式。

（3）“约束”即瓶颈工序上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，整个系统增加了一个小时的产出。相应地，非约束资源上无论效率有多高，对于整个工厂系统来讲都是无效的。所以，约束资源必需保持 100％的“利用”，尽量增大其产出。

（4）“非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出
基于这一点，我们可以发现，我们原来的管理工厂的方式是多大的浪费，每一台设备、每一道工序我们企业家都希望能够最大效率的生产，但是我们忽视了什么是真正的有效产出，什么才是真正决定性因素。如果我们能够按照TOC的生产模式，我们问问自己，我们的企业有多大的人力资源是浪费的，我们还会说招不到人吗？

（5）“约束”控制了库存和有效产出。

（6）运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。
车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和有效产出。TOC 所采用的是一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为 1，而加工批量很大。

（7）编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。
TOC 与 MRP 正好相反，即不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先计划 约束资源上加工的关键件的生产进度计划，以约束资源为基准，把约束资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来编制非关键件的作业计划。所以，TOC 中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。

4、 TOC的计划与控制系统：DBR+BM控制模式

一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。TOC 的计划与控制是通过 DBR 系统实现的。即"鼓（Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统。

三、TOC管理理论对企业带来的价值

根据我们对企业运用TOC理论做的改善案例，我们所做过的案例涉及行业包括机械、电子、家具、服装等行业，给企业带来的实际效果：

机械行业案例：企业在没有增加投资的情况下，有效产出分别提升31.2%和35.3%。在制品库存降低65%。

家具行业案例：企业有效产出分别提升54%和49%，产品准交率分别提升20%，在制品库存降低都在50%以上。

对于任何一个企业，目前我们的管理方式和管理理论很多，但是真正有效的是适合自己企业的才是最好的，在这也提醒我们的企业家不要盲目的引进各种先进的管理理论，而且在学习先进的管理理念的时候请先考虑它的假设应用环境即它的假设前提是什么。

决定企业的是人，而决定人的是思维方式，只有我们能够突破自己的思维模式，真正把握管理理念的核心，才有可能会选择适合自己企业的管理模式，才有可能会做出正确的决策，只有做出正确的决策，才有可能引领企业健康发展。