从实践中认知精益与六西格玛管理

    精益在国内其实并不是什么新东西，早在上世纪80年代，就曾经出现过学习TPS的风潮。但是后来逐渐地被淡化，剩下一些像5S，TPM，流线化布局，看板等被肢解后的零碎模块，被不明就里的人们盲目地推崇，甚至遗忘了这些模块的终极目的和实用功效。而TPS在人们的脑子里逐渐形成支离破碎的理念而丧失了作为完整变革系统的一个过程而逐渐势衰。为什么会出现这样的现象：其实TPS历经近60多年的发展，很多原始阶段早就在丰田跨越过去了，而现今很多企业尚处在原始阶段，对丰田历史的沿革并不了解，如果只是简单复制TPS的框架与成果，那就意味着走丰田的老路，当然会产生很多问题和迷茫了。有时候连从丰田出来的顾问也没有彻底理解精益的原理，完全是师傅带徒弟的做法，抱着祖宗之法不可变的执着精神一丝不苟地试图复制丰田之路，当然有时会感觉是在刻舟求剑。

    上世纪90年代开始，六西格玛在国内制造行业大行其道，六西格玛管理学也变得日臻完善。六西格玛起源于TQM，在业务问题的解决过程中，人们逐渐发现质量和效率的问题总是如影相随，而传统的六西格玛改进模型DMAIC面对那些与库存、时间、效率相关的问题总是显得有些力不从心，所以随着六西格玛的深入发展，精益的理念和工具逐渐被列入六西格玛新的模型中。从前几年GE公司提出了精益六西格玛的结合，到摩托罗拉大学专门开办精益六西格玛结合研究院来深度探讨两种管理模式的融合与借鉴，导致了精益再度被提起。然而精益和六西格玛的结合更多只是借用一些TPS的工具和理念，谈不上真正TPS的体系的建立。

     但正是因为这些初级的融合，才让精益重新吸引了人们的眼球，而从管理学角度再次探讨TPS作为一种管理模式逐渐又形成了气候。

    上世纪70年代处于计划经济阶段，人们对质量的需求还因为物质缺乏而相对滞后，因此允许并接受不良品成为可能。而进入80~90年代随着市场经济的到来，人们对质量的要求几乎可以等同于可靠性性能及社会的责任，这个时候六西格玛适时的引入使人们看到了通过这套管理模式达到“零缺陷”的愿景及具体的解决方法与工具。然而随着时代的进步，时间作为质量的新维度而愈显其重要度。几十年前，也许你为了一件电器的质量，宁愿多付出时间耐心等待，而且不在乎是不是很多人买到和你的一模一样的商品。而今天，从手机到电脑，从服装到汽车，人们只在乎当下和短时间的感受满足，因此对于个人需求的满足日益迫切，而且同时希望更快看到独属于自己的东西。在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使“时间”成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的 供应链 流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。很多产品在新的消费心理下，不得不演变为消费品。这一切都有一个共同的要求：就是快！

精益正是符合抛弃一切复杂让这种需求满足得更快，更廉价和更简单的制造和服务理念

    有人说六西格玛是精英文化，就是一个Champion（领袖）在FBB（全职黑带）辅导下带领数个BB（黑带）再指导几十个GB（绿带）在进行的一项课题推进。其实仔细看看这个组织架构就不难发现领袖就是领导小组，FBB就是推进小组，而BB（一般是部长、车间主任）及GB（一般是班、组长及骨干员工）就是实施小组。与全厂推进任何变革所设定的组织架构（甚至引入咨询公司所必须搭建的组织）毫无二致，而这个组织推进的重点工作就是领导小组本年度的战略落地（这与精益的方针管理也是殊途同归）。而在这各级领导手下所管辖的员工毫无疑问自然成为这个团队的一员。因此六西格玛绝对不仅仅限于只有精英参与，而是自上到下全流程全领域全人员参与的全员革新文化。可能有人会质疑六西格玛中有很多统计学理论与应用，这显然背离全员参与的文化。殊不知，像DOE、RSM、ANOVA等统计工具的应用一般都来自于FBB和个别BB，他们的目的是深究一些痼疾性的较为深刻的问题。而大家都知道六西格玛中DMAIC必须是一步步按逻辑顺序完成的。而在M阶段Mapping阶段就是绘制流程图或价值流图现状调查；C&E矩阵的导出就是通过最简单的QC活动形式中的头脑风暴法来完成的；而FMEA的应用也是通过大家运用5Why分析真因，再通过5W1H形式导出对策案。由以上可以看出再深奥的六西格玛也必须采取最简单的民间管理工具才能完成其推进过程。因此将其归为全民参与的革新活动也不为过。

     与以上相对应有人说精益就是大众文化（草根文化），甚至搬出大野耐一说的“会数十个手指就能推行精益”作为论据。但是这种全员参与的管理模式为什么却又是大家推行精益最苦恼与最难实现的目标（经常听到推行精益的企业抱怨用什么工具才能让全员参与啊！？）。而大家都知道就算是5S、TPM、改善提案、QC小组活动这些最基础的工具，无不是在公司的战略决策下，各部门围绕公司方针展开的目标引领下有计划、系统的展开活动的。而职能部门的参与，甚至分配机制与组织体制无不是精益推进中所面临的层层障碍。这也可以用精益中三角的四个层级来验证。精益三角中第一层级就是理念，而这一理念就是基于中长期发展的战略及对因变革可能带来的短期利益损失的认知，这必须是精英层（中高层管理者）所共识的；而第二层就是对流程的改善，这时诸如U型线，看板拉动、均衡计划生产等无不是精英团队的策划及行动；第三层尊重人性同样是通过诸如激励评价办法、职业生涯规划、人才培养等制度及体系的保证来完成的；而第四层才是我们看到的全员参与、持续改善的文化的形成。因此大众文化是其几十年推进所得到的果，并不是我们现今精益推进中的工具和方法。而要达到这个结果，同样需要在公司战略和方针的引导下，各级组织保证及各种基础工具方法切实应用，才能取得应有的成果。

     因此从以上看，精益及六西格玛变革在现场的实施无不依赖于组织保障、战略及方针引导、全体员工共同努力、工具方法的灵活有效运用。

    精益和六西格玛皆属于变革管理范畴，假如变革没有一种核心的力量来指引方向，没有一个设计师来进行长远规划，没有建立合理的引入路线，很可能这个组织的变革最终会变成迷途者，到那时无论是什么管理本身都会受到质疑和指责，往往会变成那只替罪的羔羊。

    企业学习精益管理的目的并非把自己变成另一个丰田，实际上也是不可复制的。而且丰田的很多工具和方法就是为汽车制造而设计的。我经常举例丰田做作业要领书是基于它1分钟的节拍而设计的，因此包括左右手等很细微的动作都要纳入标准。而我们现在面临的企业制造的产品有的是以2天为一个制造节拍的，这时若要生搬硬套，恐怕那一份作业要领书就会有一本书厚，也就失去了现场指导及监督的意义。因此我认为学习精益最大的目的是利用精益管理解决自身问题，优化流程提升企业的运营能力。试想一下，现在你已身处21世纪，即使是汽车行业也不能和上世纪丰田发展时的情形同日而语，那又何必100％地照搬TPS（一般是精益屋）走一模一样的的路子呢？实际上我们不可能重复相同的历史，我们的精益之路也不可能是丰田之路。因为市场不同，对手不同，意识程度不同，发达程度不同，而且关键的一点是：工业或商业应用的技术早已大不相同。

     同样，精益需要根据自身企业的特点转换而不是模仿TPS的金科玉律。曾经与一家军工企业老总交流精益生产及六西格玛的推进。说之前一家咨询公司（美国公司）给他们做精益推进，画价值流图然后查找浪费，最后算到了走几步的浪费。这位老总介绍，我们现在企业还在以天为浪费单位了，这位老外已经算到秒了，你说员工会接受他的建议？只会说你脑子有病吧!他说同样配合集团导入六西格玛管理，竟然要对我的秒表做MSA检证，同样道理我的整个生产系统都是几十乃至上白天的制造周期，你却会计算到我的秒表是否错记秒数，这不是吃饱了撑的。不要以为这样的问题很鲜见，其实这样堪称可笑的问题每日 都在发生。初学者是无辜的，因为他们不懂才会学习，可我的问题是：谁把他们带入了如此可笑的误区？

    还有，很多企业对变革学习的需求认识不全面。很多企业误以为推行精益就是TPS训练，推行六西格玛就是搞BBGB训练，幻想只要引入这些学习 ，变革就应该立刻发生。如果不发生，那就是精益或者六西格玛的错。在变革发生的过程中，仅仅靠工具是不够的。作为管理者必须要知道，他们需要的东西远不止如此，甚至关键在于：如果你想要变革发生，那么你必须学习如何创建一个适合变革发生的环境。这就需要很多方面的学习，必须认识到让变革发生的责任不仅仅在于推行变革管理的人，应该包括企业所有的人，尤其是核心业务流程的管理者。所有的人都应该学习你需要在变革过程中应该扮演的角色。

     通过以上不同的视角阐述精益与六西格玛貌似不同，实则相通的理论。总之，路虽不尽相同，唯一不变的是企业对利益的追求和尊重人性的统一。可是，你所在的企业现在身在何处？在利益追求和人性管理中面临着怎样的难题？你下一阶段的目标是什么？你需要明白的一点是精益及六西格玛管理对你而言可以利用的内涵是什么？我认为肯定没有一个标准的可以放之四海皆准的答案，因为努力思考这些问题，本身就是你导入管理变革的最好答案。