企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性
机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。
遭遇哪些瓶颈
精益生产被越来越多的企业提上日程，这并不偶然。单纯依靠中国的廉价劳动力生产大量产品，已经不能带来多少竞争优势。在从汽车业到家电业的众多行业，产能过剩问题已经引发价格战，导致利润下降，甚至在某些情况下造成严重亏损。随着全球制造商进入中国市场并享有与本地生产商相似的成本优势，就连中国的出口商也开始感受到这种压力。同时，越来越多的中国企业凭借本国成本优势打入国际市场。例如，2005年收购IBM公司个人电脑业务的联想集团、全球最大的微波炉生产商格兰仕集团，以及电信设备制造商华为技术有限公司，它们的成功加剧了全球市场竞争，进一步压缩了利润空间。
而在中国沿海地区，工资已经出现了上涨信号。这迫使在中国开展业务的公司必须找到除廉价劳动力以外的其他优势。为了从不断扩大的投资中获得利润，它们将不得不提高工厂的利用率，生产范围更广、定制化程度更高的产品，并且改善产品的质量。实现这些目标的最佳途径，就是运用全球领先制造商已经成功实施的精益生产方法。这个道理不仅适用于中国本土企业，同样也适用于许多跨国公司，因为后者正在极力把生产体系转移到中国这个杂乱无序而又快速变化的环境中。如果这些生产体系存在先天性的质量和效率问题，“移植”手术失败的可能性将很高。
精益生产方法可以发现并消除造成浪费的根源。然而在中国，运用这些方法却面临着诸多挑战，即使那些已精于此道的企业也极易受挫。由于中国的
企业管理
者大多是刚刚从基层提拔起来的，不仅缺乏解决问题、指导业务及业绩管理等方面的关键技能，而且还缺乏准确诊断复杂技术问题和迅速制定有效解决方案所需的专门知识。此外，许多行业的高速增长也同时意味着，工厂忙于完成订单和扩大产能，鲜有时间来优化自己的生产流程。而员工的高流失率也削弱了精益生产方法所必需的连续性。
由于全球对某些中国制造的产品需求正以每年20％～50％的速度增长，所以就需要每年新建三个工厂。在中国，工厂只需数周或数月时间就可以完成扩产，而不是像在其他地区那样需要数月乃至数年的时间。由于投资预算庞大，企业承受着巨大的压力，因此不得不尽量将产能建立起来。在一些行业，建设新厂的热潮已经到了极端的地步，产能过剩直接导致价格下跌、利润减少。例如近10多年来，白色家电的价格一直以每年5％～10％的速度下滑。
而且，随着全球制造商扩大在中国的生产业务，这种趋势还在进一步加快。从20世纪90年代中期以来，尽管汽车需求量增长超过300%，但汽车组装产能的飞速上升促使平均售价下降了一半。根据官方统计数据，从2003～2005年，汽车制造商的利润率已经从9％左右下降到了4％。在个人电脑行业，激烈的竞争引发了行业整合，个人电脑制造商的数量自90年代以来已减少了90%。即使是从中国的投资建设大潮中获益匪浅的钢铁行业，较为弱小的企业也并不好过，2005年，占国内产能10％的50多家钢铁企业被迫关闭，原因就在于钢筋和其他钢铁产品的价格太低……
可见，在中国飞速变化的环境中，企业往往通过增加设备和劳动力来实现增长，而不是通过运用包括“poka yoka”法在内的精益生产方法，以消除浪费来实现增长。“poka yoka”是一个日语名词，指通过设计可避免残次品的生产流程缺陷。虽然丰田汽车以及包括德尔福和Lear公司内的一些大供应商正在把这些方法引入在中国的工厂，但绝大多数中国企业对这些精益生产方法还相当陌生。
例如，中国工厂往往是在产品下线以后再对缺陷产品进行返修或者报废，而不是一开始就力争生产出合格产品。每个工序的质量控制主要是依靠工人的个人经验，而不是依靠那些已经得到广泛使用的统计工具（如六西格玛），这导致产品的缺陷率很高。比如一家电信设备制造商近期生产的印刷电路板，只有68%通过了质量检验，远远低于其80%～90%的目标以及世界一流制造商90%的标准。普通中国工人在专门技能方面尚存在严重的欠缺。
此外，由于中国工厂经常大批量地生产，导致半成品的库存量非常高。由于存放时间较长，这些半成品易于受损，导致成本增加和交货迟延。而生产流程中各工序之间缺乏协调，往往也会带来各种瓶颈。比如一家制造企业，由于上游工序的延误，工人有40%的工作时间是在等待中度过的。
遗憾的是，中国的
企业文化
常常阻碍了这些问题的解决。许多中国企业的管理者一看到任何改进的迹象就额手称庆，还不习惯于通过长期艰苦的努力来使精益生产真正产生成效。同时，中国企业的等级制度森严，这也阻碍了部门之间和上下级之间通过相互协作和联合决策来解决问题。
如果企业能够成功地消除浪费，就将得到巨大的回报。比如，由于工作程序和设备维修效率低下，一家钢铁生产商的有效开工率只有60%。如果开工率能达到90%左右的行业标准，它每年的利润就可增加1亿美元。麦肯锡公司最近对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。如果接受调查的中等企业（按产量排名）能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。
精益生产能够降低库存、改善质量，所需投资有限，投资回收期较短，这些对于企业而言都颇有吸引力。然而要突破瓶颈，中国企业还必须确保具备某些关键要素。无论是管理人员还是工人，都需要有一种新的知识工具去解决复杂问题，并巧妙地转变自己的工作方式。企业需要建立更好的体系来设定业绩目标，衡量工人达到目标的能力。另外，在一个以飞速变化为常规的国家，企业还必须使员工充分认识到进行持续的长期改善的重要性。
如何突破瓶颈
在运用精益生产方法的过程中，中国工厂采用的方式与世界其他地方基本相同。首先，根据客户的要求制定具体目标，确定实现目标的理想生产流程；然后，选择和学习
那些能够按要求在车间层面实现变革的管理人员；接下来开展试点工作，以证明精益生产的效能；最后，在整个工厂、业务单元或全公司推广。一些成功的企业甚至还把精益生产举措与企业总体业绩管理体系结合起来。
填补专业知识的缺陷
只注重对生产体系进行完善的做法，尽管在斯图加特和底特律等地非常有效，但在深圳和上海则很有可能达不到预期的效果，因为在那里，生产流程中的各道工序都不够明确，了解和改善这些工序所需的技能也非常缺乏。
如何迅速弥补专业知识上的差距？一个有效的办法是利用外来专家。中国大陆的企业可以到日本和中国台湾地区，通过当地的行业协会或其他行业和个人关系网招聘退休的工程师，这是一个具有很高价值的、潜在专门知识的来源。上海芯片制造商中芯国际（SMIC）的创始人张汝京，就主要通过在以前任职公司的个人关系来招聘工程师。
此外，还可以利用猎头公司或者广告方式从中国台湾地区、新加坡及韩国等地招聘技术专家，那里的技术专家队伍日益壮大，其中不少人愿意来中国大陆工作。以亚洲浆纸业有限公司（APP）为例，这家印尼的联合企业进入中国后，成为大陆最大的造纸企业，旗下造纸厂的经理多数是台湾人。另外，如果对于开发新流程或新产品有帮助的话，工厂的设备供应商有时也会愿意与制造商密切合作，供应商的技术人员可以经常去制造商的工厂里消除设备和生产流程中的缺陷，为制造商的员工提供宝贵的在职学习
。欧洲的一些设备制造商，如达涅利钢铁设备制造集团（Danieli＆C.Officine Meccaniche）和西马克•德马格公司（SMS Demag）通过与中国钢铁企业共同设计最新设备，将炼钢技术传授给后者的员工。
然而这并不能解决全部的专业知识问题，因为一线工人的知识基础经常接近于零，而且人员流失率很高。因此，与日本或意大利等地的工厂相比，中国工厂的学习
课程必须大大简化，学习
频率也要大大提高。如果说其他国家的学习
通常在教室进行的话，中国工人则更容易从工作间的实际操作中学到东西，这就要求经验丰富的学习
讲师卷起袖子亲历亲为。
在中国推行精益生产，另一个挑战是：怎样把不同部门召集在一起去共同解决问题？中国企业等级森严，跨职能部门的决策往往是由总经理或其他高级管理人员来制定，但这种决策方式在车间的日常运营中并不可行。以工厂中一个常见的情形为例：机械工程师、电气维修工和机器操作工必须一起了解如何拆卸某个设备，共同找到问题的根源。在中国的工厂里，精明的学习
讲师可以借助中国人非常看重的“面子”，来打破这三个部门之间的隔阂——当受人尊敬的学习
讲师开始拆卸机器时，在一旁观看的工人很快就会加入其中。即使这种参与和部门等级格格不入，但为了保住自己的面子并表示对学习
讲的尊敬，他们还是会这样做的。
可喜之处在于，尽管中国工人的技能水平普遍较低，但他们的求知欲却非常强烈，因为他们知道，练好技能才能找到好的工作。在中国，每年新增或减少的
制造业
就业岗位超过40％以上，而在北美地区这一数字还不到20％，因此中国工人拥有强劲的学习动力。
建立业绩文化
中国企业的高管人员和班组领导往往把主要精力放在应急救火上，很少有时间去运用系统的管理工具。在某种程度上，这种业绩管理的缺失与文化有关。中国工厂森严的等级制度使得工人不愿意对管理人员提出质疑，而管理人员也认为解决车间里细枝末节的问题有损自己的尊严。而且，中国人一般不会与自己的同事去开诚布公地谈论个人业绩。然而精益生产的一项重要内容，就是工人和管理人员通力协作，共同发现问题，采取规范的整改措施。显然，在中国的工厂里，这是一个很大的问题。
为了改变这种情形，企业必须有一位强有力的领导人，通过制定明确的目标并由下属承担个人责任来实现这种转变。这个角色通常是首席执行官，也可以是一位受上级管理者支持的部门领导，他必须建立业绩评估体系，强化精益生产的针对性。在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标（如缺陷率），来定期检查每个工人是否达到了目标。然而在中国，工人更愿意接受一种针对群体而非个人的业绩评估体系。因此一种更为有效的评估模式应该是：将每个工人的
薪酬
与整个班组的业绩挂钩，比如薪酬总额的20％根据班组完成目标的情况浮动。一些企业在这方面采取了更大的力度，如宝钢集团将一般工人工资的40％、管理人员工资的70％与业绩挂钩。
但这种方式的缺陷是，如果企业选择的业绩目标不恰当，评估则可能会失败。这在中国非常普遍。比如一家跨国电缆制造商的中国工厂，车间工人奖金的50％与生产的产品件数挂钩，结果造成了生产过剩、各种成品的库存大量增加、库存时间长达20～70天等问题。针对这种现象，管理人员大胆地引入了新的激励措施——将奖金与一系列经过平衡的指标挂钩，包括产品质量、清洁度及日常生产目标等。尽管最初管理人员担心此举会压低产量，但实际上，该公司的产能增加了近1倍，成品库存也大大减少，员工对自己的工作也更满意了。
取得可持续的收益
在成功引入精益生产方法的过程中，中国企业所遇到的一个最大挑战是：能否为打破工厂的瓶颈而长期努力？在崇尚“群众运动”的中国，企业管理人员应该想方设法使精益生产符合这样的“传统”。无论是为了解决浪费现象，还是为了改善产品质量，一旦试点工作取得成功，就必须轰轰烈烈地进行广泛宣传，以此来为进一步的变革大造声势。与西方国家的工厂相比，中国企业更应当把参与试点工作的员工训练成专家骨干，让他们带头把变革推广到整个工厂或整个公司。试点工作可以用一种实实在在的方式向工人展示精益生产的好处，这要比单谈理论更让人心悦诚服。
简单的改善并不需要多少新的技能，却能够向工人传递一条强有力的讯息：即使是从事基础性的工作，也很容易学到一些更加巧妙的方法来完成工作。例如在一家钢铁厂的轧钢车间，只是通过一些简单的变革，如加快故障零部件的更换速度、重新制定其他设备的大修时间以避免与轧辊更换发生冲突等方法，就将更换轧辊所需的时间减少了一半。
除了开展试点工作外，中国企业还必须更大规模地开展沟通和学习
工作。在一家约有4000名员工的企业，短短3个月中就有近一半的工人接受了有关精益生产基础知识的学习
，目的是为以后的实际工作打下基础。这种就某个方案而开展的广泛沟通至关重要，它可以提高方案成功的预期，促进相应的变革。无论是媒体报道还是教育学习
，都需要把精益生产方法置于焦点的位置，这也十分符合中国工厂动辄就举办庆祝活动的做法。对于那些担心开展精益生产将影响其权力的高级经理，可以让他们到精益生产方面做得最好的企业去参观学习，以消除误解。
精益生产在中国企业面临的另一个复杂问题是：随着产能的增加和产品设计的演变，大多数中国工厂都在急剧地变化。为了应对这一问题，企业必须为精益生产规划更短的时间，并以更快的速度推行。西方企业在规划方案和确定试点项目时，周期一般都在7～9年左右。而在中国，这些规划必须每两三年就更新一次。这意味着企业的精益生产过程在12～18个月内，就得从试点阶段过渡到全面推广阶段。
好在与欧洲、日本或北美地区的同行相比，中国工人受传统工作方式的束缚较少，对变化的适应也更强。然而，只有当有强有力的企业领导人确定精益生产的方向，向工人传授所需的专门知识并建立有效的激励机制时，他们才能迅速而积极地投入其中。
20年多来，中国制造业所取得的巨大进步，显示出中国经济的巨大活力和中国人的勤奋精神。单单是这种变化的速度就足以证明：当中国企业意识到精益生产将是未来竞争制胜的必经之路时，他们将很快转变思路，踏上新的征途。
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