一个非洲土著人在美国看电影,买了票进电影院。可是过了一会儿,他气呼呼地走出来又买了一张票,再走进电影院。售票小姐觉得很奇怪,可是还是卖给他。结果过了一分钟,又见那个土著人愤慨地走向售票处:“再卖我一张票!”这次售票小姐就问他:“你不是已经买了两张票吗?干吗还要再买?”土著人生气地说:“我怎么知道!每次我一走进电影院,就会有一个小姐把我的票撕掉!”故事中的土著人误解“撕掉”就是作废,当然还要再去买。他怎么也不明白:撕了,其实表示的是认可!企业就像一台计算机一样,有自己的硬件系统和软件系统。硬件系统包括运营、战略、组织构造等;软件系统包括价值观、信念和行为准则等。和计算机一样,公司的软件系统是其硬件系统得以运营的决定因素。因此,在投资中国时,战略、运营、管理尽管都很重要,但如果没有软件系统的支持,再好的战略也无济于事,无法帮助“计算机”完成预期的任务。因此,投资中国首先要了解中国人的价值观,了解中国人的消费偏好,了解中国文化,这样,你的产品、服务才有针对性。一些跨国公司在中国比较容易出现的失误,就是未能把公司战略、运营与中国文化很好结合起来。8年前,伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境,每日 亏损30万元,如果撤资的话,退出成本将高达5700万元,伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。为此,伊莱克斯开始了本土化的历程:聘用原百事可乐食品中国公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁。刘小明接手总裁职位后,总部对其充分授权,他本人也提出彻底实施“本土化”的战略,从总裁到员工都雇用了中国人, 营销 更“本土化”,采用高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法,6年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿规模。海尔在美国的进展十分顺利,很大的原因在于启用了当地人管理,从市场、行销都聘用了美国人。其结果是:一项调查显示,海尔与松下的比较中,发现海尔的第一项产品达到30%市场份额所用的时间比松下快很多。而松下,作为一个典型的日本公司,轻易不聘用外国人。这就说明了本土化带来的利益是实实在在的。在这个方面,美国公司做的最好,欧洲公司其次,日本公司最差。中国目前的实际情况是:美国大型跨国公司的中国公司的CEO大多数是华人,而欧洲公司就差了很多,日本大型跨国公司的中国公司中,除了松下有一个副董事长是中国人外,全都是日本人。但是,即使是日本公司,也认为本土化是一个发展的趋势。康荣平说,访问的十几家日本大型跨国公司的总部均称,逐渐减少外派经理,启用当地人是努力的方向。回想上个世纪,毛泽东为什么能成功?他真正懂中国文化,马背上扛一本《三国演义》。王明不明白:“毛泽东,你怎么天天看《三国演义》?”王明不读中国历史,把马克思主义教条化,把共产国际指示和苏联经验神圣化,照搬照抄,而不顾中国国情,不考虑中外差异和时空的不同,导致了个人事业上的失败。