河田信：对丰田生产方式的4大误解

河田信  （日本著名丰田管理方式大师，MPM研究所社长，日本名城大学经营学部教授）

TPS是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统

河田信

丰田生产方式(TPS）作为 制造业 界非常成功的生产方式，长期以来受到了全世界的关注。然而，对TPS的认识，却往往容易陷入对其进行过大评价和过小评价的误区。我列举了其中比较有代表性的4种误解，希望借此可以帮助读者更清楚地理解TPS。

误解1：TPS是一种很特殊、很复杂的生产系统

正解：TPS是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统

TPS的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。对此，大野耐一先生曾经这样表达：“TPS这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”

每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，由此所得来的“节拍时间”概念，其原理与在中国的公园里每日 早上都随处可见的老人们共同打太极拳的情形有异曲同工之妙。所谓“不让物品停下来”的“创造出流”的思想，实际上就是来源于2500年前的老子。这原本是非常自然的事情，却由于现代人学习了来自美国的OR（operations research）和EOQ（经济订货量）等知识和成本计算方法，使得TPS这一常识变得越来越模糊。这也正好证明了老子的那句话：“智慧出，有大伪”，即人学得越多便会变得越愚蠢。

丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向TPS限量生产的“DNA”进行转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。如果知道得过多，则很难达到这个目标。这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则TPS确实是一种谁都可以实现的简单的常识。

误解2：TPS是现场的工作

正解：TPS是总部和非制造部门的工作

TPS的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想（只生产订单要求的数量），但如果没有总部、营业、采购等部门的协助，很快就会碰壁。

生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一点是不错的，但这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订单，则虽然已经完成，不要说不能马上变成钱，得到的只会是库存的积压。次级债危机后，由于美国订单的迅速减少，在美国西海岸的港口堆满了包括丰田在内的日本车库存，这也证明了当营业部门的生产指示批量，与生产指示的周期是1个月时，面对市场的急速变化，其应对时间就显得过长了。从这点来看，TPS也是营业部门的工作。

此外，当停止大批量生产，转而实行减量生产时，就会发生生产成本的上升。只要存在换线准备时间，就必然会这样。对于由于转为限量生产而带来的利润减少，总部不但不能批评，反而必须予以表扬。为什么呢？因为这样的结果，是口袋里的现金增加了。

相反，当集中购买使单位采购成本下降，从而带来利润增加时，只要伴随着库存的增加，则总部不但不能对这种采购方式予以表扬，相反必须予以严厉的监察或批评。如果公司的总部不能做出这种与TPS相对应的判断，则TPS的导入就会失败。即使是丰田汽车，虽然工厂里的TPS已经做到了独步于天下的地步，但如果把TPS的适用领域扩大到营业部门、采购部门、总部以及海外子公司等，并将其范围扩展到全球时，则只能说其努力的进程也才刚刚开始。

最后，经营者能否正确规划出自己公司的终极目标（在此称其为True North /真北）。经营者能否正确定义出真北，或者“拿下那个山包”时的“山包”，这是关键所在。我曾经从丰田副社长内山田竹志以及其他丰田高管那里听到过这样的话：“确实是由于会得到经济效果才实行TPS。但是，这个经济效果如果与培育人才，或经营者从长期视点分析事物相比较，就显得有限得多了。”这样的“山包”，无疑就是最有价值的真北。

误解3：转变为JIT后利润会马上增加

正解：转变为JIT的首年度利润会减少

与T型福特车全盛时期相对应而产生的成本计算方法认为，生产得越多，“每件的成本（Cost per Unit）”越便宜，利润也会增加。在生产完后肯定可以卖出去的福特初期，这个计算方法还是有效的。但是，随着石油危机的爆发，开始进入低速成长期以后，由于不景气而带来库存的大量积压，这时，由库存增加所带来的利润，就会无法回收，从而导致黑字破产。更严重的是，一旦陷入这种方法的陷阱，当由大批量生产转变为限量生产的JIT（Just In Time）时，所带来的库存减少会造成账面利润的减少，从而会使经营者感到迷惑，于是就会导致从此终止JIT的悲剧发生。尤其是在欧美国家，之所以无法普及JIT的原因，正在于此。

但是，如果不从利润的角度，而是从现金流的角度来看，当导入JIT使中间库存减少时，原材料采购支出会减少，由于 销售 额不变，手头现金便会增加。

经营者对于这种伴随着现金增加的利润减少，本来是应该举双手欢迎的。再说，由于利润减少还可以减少纳税支出。以股东价值经营的短期利润为导向，深受美国华尔街束缚的企业，会对由于库存减少所造成的利润减少踌躇不前，因此很难下决心进行限量生产。

因此，负责导入TPS的顾问或主管，首先应该访问总部的CEO和CFO，向他们事先说明要是导入JIT的限量生产，利润将会怎样，以得到他们的理解。这样，当发生利润减少时，CEO和CFO就不会指责和悲观，而是相反，会对现场表示祝贺。

误解4：没有库存的是TPS

正解：灵活持有必要最小限度库存的是TPS

大野耐一先生曾经说过:“希望大家不要误会，我从来没有说过必须要零库存之类的话。”首先,要根据自己的实力持有安全库存。其次，要通过改善努力减少此安全库存。丰田把这个事先决定好的必要最小限度的库存称为标准手头库存。比如，某工序的标准手头库存是10个，当此库存减少为7个时，就要生产3个予以补充，绝不能生产更多的数量，这就是TPS。其特征是，将所承认的安全库存的量规定为“标准中间库存”（SWIP），接着便为减少此SWIP努力进行改善。

这样，测定和弄清自己的实力，并根据现有实力使自己的工序保持必要最小限度的库存，然后开始进行改善，而且还要一步一步地减少它的标准库存—这就是TPS。