招聘谁说了算?

企业宏观的用人标准

很多企业在指定用人标准的时候,设置了很高的门槛,甚至是和工作完全无关的要求,比如在学历、工作经历、身高等方面做了严格的要求,涉嫌就业歧视不说,也很可能将合适的人才拒之门外。

那么,到底企业的用人标准应该如何确定才算合适呢?

我们先来谈谈管理学上的“米格25效应

“米格-25效应”释义：

苏联研制生产的米格-25喷气式战斗机,以其优越的性能而广受世界各国青睐,然而,众多飞机制造专家却惊奇地发现:米格-25战斗机所使用的许多零部件与美国同时期战斗机相比要落后得多,而其整体作战性能却能超过美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是,米格公司在设计时从整体考虑,对各零部件进行了更为协调的组合设计,使该机诸多方面反超美机而成为当时世界一流这一因组合协调而产生的意想不到的效果,被称为“米格-25效应”。

从米格—25效应中,我们不难得到这样的启发:企业在招聘选才时,未必非要聘用那些最优秀的人才,而应该把关注的焦点放在如何将招聘进来的人员通过系统的整合,发挥更大的团队整体效能。

换一个角度来看,如果招聘最优秀的人才,毫无疑问,需要付出最高的人工成本,而且最优秀的人才往往在团队管理中有更大的难度(他们一般都有较强烈的自我认知与行事风格,不大容易为团队而妥协)。也许正是因为这些原因,松下幸之助先生说:我们企业用人,要高度关注“70分的人才”。

最合适的企业用人标准不能搞人才“高消费”,凡是能为公司做出贡献、创造价值的人都可以视为“人才”。

企业宏观的用人标准,一般是针对所有岗位的全体员工而订立的通用标准,比如“责任心”、“结果导向”、“积极主动”等。这些标准是企业各个岗位在招聘选才中首先要考虑的,而更加具体的与企业各岗位相关的任职条件,我们视为是岗位任职的微观标准。

各岗位任职的6维度考察

企业用人的微观标准,是招聘选才中考察得更多的内容。任何一个企业对任何一个岗位,无论用哪种方式招聘,在确定任职标准时,考察要素不外乎涵盖以下几个维度：

Knowledge:专业知识,包括学历、专业、技术资格;

Skill:.专业技能,特别是指具体的、实际操作的能力;

Ability/Achievement:综合素质与能力,特别是指抽象的能力,以及工作经验;

Personality:个性特质,包括自我定位和性格特点;

Motivation:求职动机,包括离职应聘原因和职业目标;

value:价值观,包括个人价值观及对企业文化的认同度。

在上述6个考察维度中,有一些维度的因素容易考察、容易量化(K、S),而另外一些因素则很难量化(A、P、M、V),而考察的真正重点应该是那些不易衡量的、看不见的因素,这些因素更深刻地影响着一个人的行为结果,即工作绩效。

近年来,基于胜任素质模型的招聘选拔技术越来越受到关注,这里面涉及胜任能力素质的分析与界定,其本质与前述的6个维度没有差异

“岗位胜任素质的冰山模型”释义:

美国心理学家戴维麦克莱兰( David c. McClelland)于1973年提出了一个著名的胜任素质模型,后来有专家用一座形象的冰山来代表其内涵.后称能力素质的冰山模型”———就是将人员个体素质的不同要素划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中,“冰山以上部分”包括基本知识和基本技能,是外在表现是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来提高

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知等,是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而改变,但却对人的行为起着关键性的作用

一座冰山,其主体部分是在水面之下。所以,在招聘考察应聘者时,也应该把主要的焦点放在冰山看不见的部分。然而在实际招聘工作中,普遍存在一个误区,那就是把考察的焦点放在了对专业知识(K)和专业技能与经验(S)的考察上,大大弱化了对冰山水面以下部分如综合素质与能力(A)的深度考察。这样做的结果往往是所招聘选择的人员在专业技能与经验上有所保障,但是发展潜力却不理想。这就不难理解,为什么多数世界500强企业在招聘选才时,最看重的能力素质是综合素质和能力(A)。

那么,应该如何来确定一个岗位的考察维度及其具体因素呢?主要是用职位分析的方法。作为人力资源管理的基础性工作,职位分析主要包含了职位描述与职位规范两个部分的内容。而职位描述主要界定一个岗位应当承担的全部职责任务,以及完成毎一项任务必须达到的工作标准;职位规范又称之为任职资格条件,就是要确定上岗者必须具备的各项条件。在确定这些任职条件时,一方面要针对公司对该岗位的功能定位以及工作实践中的职责情况来分析,同时,还要参照同行相应岗位的任职要求。值得注意的一个关键点是:在界定某岗位的任职条件时,切记不能拘泥于现在任职该岗位的人员的具体情况,而是要列举顺利完成此岗位全部职责所应该具备的能力与素质。也就是说,确定任职条件时,要“对岗不对人”。职位分析最终的结果,就是形成一份职位说明书,以此作为企业招聘选才的重要依据。

对一个企业来讲，招聘的标准既不是简单地由人力资源部门来做，也不能只由用人部门来确定，而是应该根据公司各个职位的职位说明书中职位规范的要求来确定。职位分析工作，一般由人力资源部与部门经理共同来完成。