赵磊：人岗匹配—影响组织绩效提高的核心

导言

企业家们一定要清晰的知道哪些因素是我们去改善绩效的核心点。如果是希望公司绩效提高，从战略角度入手；让组织绩效提高，从人岗匹配入手；让员工绩效提高，靠能人上岗。

影响个体绩效的第一因素是能力。

影响组织绩效的第一因素是人岗匹配。

影响公司绩效的第一因素是战略。

这是我想给大家讲的核心逻辑模型，大家一定要清晰的知道哪些因素是我们去改善的点。如果是希望公司绩效提高，从战略角度入手；让组织绩效提高，从人岗匹配入手；让员工绩效提高，靠能人上岗。

影响个体绩效的三个核心要素，第一要素叫能力，第二要素是动机，第三要素是角色责任的明确。

那影响组织绩效提高的核心叫人岗匹配；第二个叫信息共享，就是一个团队的绩效提高，团队中任何出现的短板都会制约组织的发展；第三是团队的任务下达与分解。

影响公司绩效的第一个要素在于战略决策，还有创新收益和管理机制。

刚才已经把公司绩效要素里的战略讲明白了，现在讲讲组织要素——人岗匹配，合适人放在合适位置上。我简单举一个小例子，什么叫合适人放在合适位置上。如果激励可以产生绩效，中国男足早都踢进世界杯了，没错吧。男足工资人均98万，踢不进去绝不是钱多少的问题，是人能力不够的问题。所以合适人放在合适位置是第一要素，那么大家以后对我们的组织要改变的时候也要去考虑了。

什么叫人岗匹配？我讲几个观点分享给大家。这是一个实验，美国耶鲁大学曾经做过这样一个配对实验，实验中工作人员找来一百名大学生，男的50个，女的50个，各占一半，给每个人身后贴了一个唯一的数字，从1到100，数字不等，男单、女双，要求实验过程中，男方和女方互相做模拟配对实验，就是你跟对方谈，对方愿意跟你合作之后，两人身后的数字相加乘以10作为你的奖励。比如说女生是51分，男生是50分，两个在一起是多少？101，101×10就是一千多美金。那么对于个人而言，都希望找到分高的人。

实验同时要求每个人身后的数字都自己不知道，你看到别人数字也不能告诉给对方，就是数字要求保密，你自己的实际价值要求互相保密。

实验开始以后，大家开始都不知道别人的数字和自己的数字，因此大家都互相握手，互相开始观察，很快分数最高的男生和女生都被找出来。最高的是多少分啊？99分和100分，99分的是男生，100分的是女生，很快都被找了出来。例如99号和100号，大家都希望和这些分高的人进行配对，尽管这些分数高的男生女生还不知道自己身后的数字，但看到周围人对他不断的追求，他心中自然明了。

这里面我们看到这种现象，这些分数高的人开始看他们和蔼可亲的行为逐渐变成了对他人异常的挑剔和苛刻，而那些只有1分、2分、3分、4分、5分的个位数的人，他们就显得比较悲催，在追求过程中屡屡碰壁。刚才大家一握手，“你好你好”，一看背后是1分，算了，没人理他，处处被拒，处处被人嫌弃，迫于无奈他们只能退而求其次。最后无外乎两个选择，和低分的其他人相凑合，比如5分和6分很快就配对成功了，或者宣布尴尬地离开。

在配对过程中，我们看到了原本一直想找90分配对的，最后觉得80分也行，最后觉得70分也行，60分也行，最后40分也凑合，于是中游分数很快配对成功了，这和我们生活和工作非常相似。毕业之后，成绩中等的同学先找到工作岗位，结婚的同学，水平中等的先找到对象。实验结束，研究人员惊奇的发现，绝大多数配对对象和其身后的数字都非常相近，例如55分的男生大多数选择了50到60分之间的女生进行配对，两人数字相差20分以上者非常罕见，这说明古人的门当户对是有道理的，分数的平衡保持着组织的稳定，这个非常有代表。

因此，结合以上研究结论，我建议企业在人才招聘中尽量招聘到与你企业规模和能力相匹配的人才使用才是最主要的方法。避免出现高人低配、庸人重用的局面，用赵老师的话就是小庙别养大和尚，这个观点就是你的规模决定了你招什么样的人。

第二，在实验中我们发现这样的心理现象，分数高的男生女生刚开始对人都非常友好，慢慢的他猜到自己分数高、价值高的时候就开始对人态度变得异常的傲慢。这时候给我们很大的启发，你要想让你的员工忠诚地留在你的企业，你唯一的方法不是对优秀人才赋予更多的金钱，而是让你企业不断的成长，否则优秀人才离开就是必然。留住人才的最佳策略，是让自己更强大，而不是对对方更好。所以实现组织绩效提高的第一因素是人岗匹配。

我们说人岗要匹配很重要，合适人放在合适位置上。那从这个角度来讲，如何做到人岗匹配？哪些因素影响人岗匹配？我这里简单讲讲实现组织绩效的方法。要想实现组织绩效提高，我们发现人岗匹配是第一位，那是不是就唯一？并不是。

我们总结出来一个要想实现组织绩效激励有效的五维模型。第一级叫人岗匹配级，合适人放在合适位置上，它是基础。

接下来第二步是任务下达级，叫任务下达，就是合适人下达给合适任务。作为领导干部有没有发现，由于员工不同，下达任务的方法也不一样。比如说我们小刘同学特别聪明，特别爱动脑筋，你对小刘说，小刘，今天下午3点有个客户来这间会议室来开会，麻烦你准备一下，就行了，你不用详细讲怎么准备。但如果他反应慢，你说准备一下，他就坐那闲着了。人的差异导致下达任务的多样性，所以叫任务下达多元化，这是任务下达。

那下达完是不是就有绩效呢？还不够，第三叫过程检查，不是每个人都自觉的，没错吧？所以要注意到底应该检查多少，怎么检查，检查的科学性。

第四是价值评估。在我们企业中，在座的各位单位我都基本能判断出来，今天你的单位出现一个大单子成功时，就一定会存在对价值误区的判断。做这个项目的主要项目经理，他觉得都是他的价值。但如果这个大项目，比如只要接了两千万以上的项目，老总一定是亲自出面的，没错吧？那么这个项目到底是项目经理的价值？还是总经理、董事长投入的价值？还是公司品牌的价值？还是大家努力的价值？谁是价值的主体，往往理解有偏差。理解有偏差，分配就有差异，分配的不公平就会自然走人。 

最后一级，第五级才谈到人才激励。价值评估准确了，人才激励更有效，人才激励到位了，组织绩效产生了。这是组织产生绩效的五维模型，分享给大家。