于洪波：彼得定律会导致用人时“一步两臭棋”

“彼得定律”说的是：通向地狱的道路总是铺满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。乍听起来有点耸人听闻，可是仔细分析就不难发现：彼得定律描述了一个天天都在我们身边发生，但总是被熟视无睹的现象。接下来，我通过一个具体的案例来说明。

一个研发公司的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中选拔一个替补这个位置。选谁呢？按照惯例，应该选择业绩最好的张三，于是张三被提拔到项目经理位置。这对于所有人来说都是一件司空见惯的事。张三本人觉着这是组织对自己出色表现的奖励，欣然接受；团队成员出于对张三业绩的赞赏，心悦诚服；做出这一决定的高管认为干了一件顺理成章的事，深得民心。

但是，这个善意决定很快就让所有人陷入苦恼：张三本人很苦恼，他从得心应手的技术岗位调到了自己未必擅长的管理岗位，而且无论这个岗位多么不舒服，他都必须硬挺下去，因为传统的价值观念切断了他的退路。既然提职是一种奖励，那么退回原位就意味着惩罚。高管也很苦恼，他很快发现自己的决定让项目失去了一个明星员工，但在中层干部里增添了一个不称职的项目经理。这就叫：一步走出两招臭棋。对于团队成员而言，张三头顶的光环很快就消失了，团队内部矛盾凸显，整体业绩下滑，张三成了众矢之的，威信扫地。

什么地方出了问题？如果在一个组织中，每个人都做出了合乎常理的决定，而结果出人意料，一定是机制出了问题。问题的根源最终指向了传统的激励机制，它把提职作为一种奖励，最后形成了官本位的价值观念。它制造了一个非常荒谬的逻辑：一个明星员工，只要用业绩证明自己能够干好某个岗位，就很快被调离这个岗位，去干一个自己未必能够干好的岗位（升职），只有当他不胜任的时候才会沉淀下来。这就是彼得定律：所有的职位最终都会被不胜任的人占据。这种现象在中国尤其普遍。

“彼得定律”给我最大的启示就是：能当劳模，未必能当好领导。劳模：是自己管理自己，把事做到极致；领导：是通过别人去做好自己想做的事。提拔劳模当领导，不取决于他的专业技能有多么出众（自己搞定事），而取决于他能否带领团队实现目标（搞定人）。

怎样摆脱“彼得定律”的阴影？可以考虑实施“职务职级双轨制”。所谓“职务职级双轨制”，就是在职业规划的时候，给人更多的选项。愿意当领导的走“职务通道”，不愿意当领导愿意搞专业的可以走“职级通道”。

以下是某公司的职业规划“五级双通道”模型

该公司反对空降，到该公司工作需要从基层“学徒”做起。当能适应某些基础工作的时候，便有了选择权。愿意当当领导的走“职务通道”，三个层次：监督者（基层领导）、管理者（中层领导）、领导者（高层领导）。不愿意当领导愿意搞专业的可以走“职级通道”。也是三个层次：技术骨干、技术专家、资深技术专家。每个层次又可以细分为若干层次，就像中国军队的军官，分为“尉官”“校官”“将官”三个层次，“尉官”又可以细分为“少尉”“中尉”“上尉”。

这两条通道的薪酬待遇呈对应关系。比如：“资深技术专家”享受“高管层”的薪酬待遇。也就是说，在该公司只要技术（专业）很突出，达到“资深技术专家”的级别，即使不担任副总裁，也能享受副总裁的待遇。如此一来，“资深技术专家”们就可以安心搞科研、钻研业务，没有必要为了拿高工资去违心的当副总裁了。从而避免“彼得定律”悲剧的发生。

为了让这套体系充满活力，该公司进行了配套改革，那就是每3-5年进行一次“全员下岗、重新竞聘”。这样，就导致“人人自危”，应对策略就是“手握多张牌”。比如：行政副总裁同时兼任首席法律顾问、首席礼仪顾问。即便竞聘“行政副总裁”失败，“首席法律顾问、首席礼仪顾问”这两项“资深技术专家”称号也能支撑他副总裁的待遇，只是少了一份兼职工资而已。所以说，在该公司谁手中握的牌越多，他在该公司的职业生涯就越稳定。所以，“管理干部学技术、技术干部学管理”已经成为一种常态。