陈守元：阿米巴经营变革与人力变革的作用竟这么大

阿米巴经营在中国一直是一个起起落落的热点，这种情况和阿米巴经营模式在本土的实践情况是息息相关的。中国很多企业都在学习阿米巴、落实阿米巴，当某一企业实践效果很好时，就会形成一股热潮，而当另一个企业失败时，热度也会随之而降。

我原来是做财务的，做了十年财务后才读的MBA转的人力，随后在京瓷（中国）做了十几年的人力和行政工作，期间负责阿米巴经营经营体系的内部实施，所以对这一模式有着一些见解。今天，我就将这一模式的内容和方法为大家做一些简单的分析，如果大家想要学习一些组织经营变革和人力变革方法，可以和我们共同交流探讨。

陈守元：原京瓷（中国）人力行政管理和内部体系建设负责人；现中金华锐咨询合伙人、资深顾问。

01、什么是阿米巴经营？

说起阿米巴经营就不能不提它的创始人稻盛和夫。

稻盛和夫毕业于家乡一个很平常的三本大学：鹿儿岛大学工业部，毕业后现在松风工业工作，27岁时创办了自己的第一家企业：京瓷。十几年后年后，京瓷便先后在日本和美国上市。1984年，稻盛和夫又创立了KDDI公司。其创立的两家公司都成为了世界500强，2010年又受日本政府委托振兴日本航空公司，而这三家企业使用的都是阿米巴经营模式，足以说明这一模式确实有着不错的效果和可取之处。

那么，阿米巴是什么呢？

阿米巴经营的含义

其实阿米巴是变形虫Amoeba的中文译音，阿米巴经营就是变形虫式的经营管理，是一种对市场快速响应的动态管理系统。

变形虫是一种单细胞生物，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，以获取食物，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，他将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。以各个“阿米巴”为核心，依照公司经营目标自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。需要补充一点的是，京瓷公司“高收益、高成长”的经营成果与公司的阿米巴个数之间是不存在关联的。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一在半个多世纪中从未亏损的企业。

阿米巴经营是目标管理

阿米巴经营模式的核心是经营会计独立核算制度，每一个阿米巴团体都有自己独立的收入和支出核算，人力和行政也会计算在收入和支出成本之内。只有核算，才能看到每个团队的收入在哪、成本在哪、利润在哪，更好的界定收入和利润的关系。

阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。以单位时间核算与数据化经营为导向，企业各部门都以完成任务和创造客户价值为导向展开绩效考核工作，对经营结果负责是第一定律。同时，倒逼企业各环节都必须成为为客户提供价值的环节，内部快速传递市场压力，让企业自主自动实现内部改善循环。

阿米巴经营的背后

阿米巴成功的背后靠的是它的经营思想，也就是“稻盛哲学”。稻盛和夫在与中国企业家交流时，就提出企业家应该有自己的经营哲学，经营者一定要有自己的指导思想来左右我们的行动。

个人有价值观、世界观，企业也应该有自己的价值观。我们通过怎样的模式赚钱，同样是赚钱，我们和那些不择手段甚至是违法获利的人有什么不同，这就是一个企业价值观的体现。

此外，阿米巴经营模式是日本企业的管理体系，到中国会不会水土不服？这个问题我也与许多人讨论过，确实有企业不能适应这一模式。但是从企业文化上来说，京瓷文化其实还是中国传统的儒释文化，如“每天都要反省（吾日三省吾身）”“满招损，谦受益”等对经营者的要求，其实就是取自中国。不能因为经营者自身价值观对企业经营结果的影响，就简单地将成功或失败归集为阿米巴经营模式。这正是稻盛和夫老先生一直强调“经营需要哲学”的原因。

02、阿米巴经营与HR

阿米巴经营的绩效管理

企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考核体系，也就难以取得好的效果。如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题？答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义——培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。

阿米巴经营绩效管理，首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，划分权责利清晰明确的组织架构，赋予每个管理者相应的绩效管理职责。由上级导向、领导导向变为任务导向、客户导向，企业组织架构从金字塔走向扁平化，中间层逐步弱化，部门的概念也越来越弱化，而形成以目标任务为导向的一个个独立核算的经营单元。

阿米巴经营的考核指标

对阿米巴引入两个考核进行考核指标，一是阿米巴创造的经济增加值；另外一个指标就是单位时间核算，至少包括三个指标：单位时间的成本、收入和利润。经营中，当销售额最大化、经费最小化时，产生的效益也就最高。但是还有一个隐性成本，就是时间成本，真正考核每个阿米巴的经营效率时，计算中还要除以总的时间，这样才能算出每个团队的单位时间附加值。

PDCA循环

阿米巴经营中的绩效管理不同于传统的KPI管理，而是属于OKRs目标管理，是以目标为导向的、持续改进的动态标杆。其模式就是螺旋向上开展PDCA模式：

1、Plan：设定本阶段达成目标的实施计划。

2、Do：按照计划实施（执行）。

3、Check：检查执行目标的成果与设定目标的吻合度。

4、Act：纠偏，设定下一阶段的新目标。

03、阿米巴经营的经典案例

阿米巴模式的通用性很强，京瓷官方数据显示，截止到2015年6月份，全球有600多家企业通过京瓷来学习阿米巴经营模式，遍布制造业和非制造业中的各种企业。从金属加工、冶金、机电到餐饮、物流、教育、零售都有企业实施这一模式。

案例A

早在2010年6月，阳光100置业集团就开始了对其经营理念和模式的改造，其目标是，在企业内部，全面导入稻盛和夫的经营哲学和经营体系。

阳光100是国内首家进行阿米巴经营初步试点的房地产企业。在遭遇调控的2011年，阳光100在销售额下滑的情况下，依然保持了100%的利润增长，使得整个市场为之侧目，也让人们见证了稻盛哲学和阿米巴经营的威力。

不过在几年的增长后，其对阿米巴经营模式的理解和执行越来越复杂，增加了大量的人力成本。阿米巴模式中有不少好的管理工具，但是在使用中所投入的资源不宜太高，否则徒增管理成本，还不如使用符合自身发展阶段的方法。

案例B

第二个案例是我现在所在咨询行业的一个同行企业。

在实施之前，该公司年营业额在8000左右，人员600人，连续数年盈利在±20万左右。

通过阿米巴对其进行简单的减员增效后，当年的营业额下降到不足7000万元，人员规模缩减至200余人，但是年盈利却猛增至600元。

04、问答阶段

问：稻盛和夫怎样在半年内就将日本航空这么大的一个企业实现扭亏为盈的，在我看来时间上感觉不够。

答：在到了日本航空后，稻盛和夫做了两件事。第一，就是将他的“稻盛哲学”价值观从领导层到一个普通员工不停地宣贯，将他的经营理念宣传给大家。其后有一个评判阶段，接受的和不公开反对的，他将这些人留下了，其他不同意这一观点的，都被裁掉了，当年日本航空一下裁员了40%。当然，裁掉的那些人也被他动用私人关系，安排在了自己的其他企业或者朋友的企业中，这样留在日航的就都是与他志同道合的人。

第二就是开始做效益最大化的改革。首先调动所有人参与到销售之中。从前日航的空姐空乘从来不关心售票情况，只做好自己的本职工作。改革后从空乘到驾驶员随时都在关注售票情况，并向销售做出反馈和建议。

此外还有很多减少成本的措施，比如日本的油价很高，那么每次起飞就要少加油，只带够到达目的地和备用的数量就行，而目的地的油价便宜，则加满油后再出发，这样剩下的油还可以下次再用或抽出后卖给其他国内航线。当飞机是在有日航酒店的城市起飞或降落时，飞机上的餐饮就有集团内部的酒店提供，这样不仅提高了服务质量，又增加了内部的销售。还有裁减亏损航线，并让这些航线的人员自己选择新的、盈利的航线执行。种种措施减低了成本，增加了收入。

问：我想问一下公司职能部门收入和成本的确认问题，我现在有两个方向，我是做人力资源的，我只需要控制本部门的人力成本，而收入就是我们的工作，比如招聘、工资核算和为员工缴纳社保等工作。第二个就是我要控制全公司的人力成本，增加人员产出。想问问老师哪种方法是对的。

答：这两种方向在国内做阿米巴经营时都有使用过，也都有是失败和成功的案例。而从京瓷来说，他们使用的是第二种。人力和行政等管理职能部门的主要职责是达成公司目标，而不是某一个销售部或某个产品线的目标。整个公司的各个团队人力是否增加，成本的控制这些工作也是公司目标达成的重要部分。在这样的定位下，人力部门的收入其实是在全公司收入的核算中体现出来的。