华为11年人力资源高管实践心得

——华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力

    华为，2014年2890亿元的销售收入秒杀爱立信成为全球最大的通信设备供应商，在其不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在成为华为发展的发动机。华为的文化哲学的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有自我批判”。华为的人力资源工作在这么多年发展过程中不断与时俱进，但员工以客户为中心，唯有“奋斗”和“贡献”来改变自己命运的绩效考核导向则始终如一。

    由于整个公司清晰的价值导向，加上行政干部多从内部选拔，所以无论在哪个团队评定，其考核的原则基本是一致的。华为的绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚定不移的向高绩效倾斜，拉开差距，是谓“让火车头加满油”。其倾斜遵循以下原则：

   （1）以客户为中心，谁最接近客户价值的直接创造就向谁倾斜，能“听见炮声的人”往往比机关有更多的机会获得高绩效，所以一线作战单元优于一线作战平台，一线作战平台又优于二线作战平台，鼓励最优秀的干部前赴后继奔赴一线，这也是华为虽全球作战但优秀人才仍能源源不断供应的重要原因；无论是晋升还是报酬，一线的总是比二线的有更多的机会。当年在利比亚战乱时期在中方公司纷纷撤离的时候，华为选择了和客户在一起，事后核心员工连升三级，充分体现了“以客户为中心”在华为价值分配中的分量。

   （2）奋斗是华为离不开的一个文化，“奋斗者”也几乎成为华为人的一个标识。什么是奋斗？华为认为，奋斗体现在任何以客户为中心的价值创造和准备活动中。响应公司号召奔赴一线是奋斗，服从组织安排四海为家是奋斗，响应客户需求拼力一搏是奋斗，克服困难追求卓越是奋斗。在奋斗的导向下，每天晚上灯火通明的研发大楼，晚上9、10点钟如超市般热闹的班车发车点，都是“奋斗者”的写照，也只有奋斗者能成为华为的股权分配受益者并担任行政管理干部。为了激发员工持续奋斗的动力，8年工龄清零，干部能上能下，干部周边轮岗……华为的发展史就是员工的持续奋斗史。

   （3）“茶壶里的饺子要倒出来”，无论是对员工的评估还是干部的考察，华为都注重绩效因素的可衡量性——即贡献。所以无论是绩效的考核还是任职资格的评定，评定者都非常关注是否有可衡量的“证据”，所有的态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值、“圈子”没有价值，只有贡献才是公司认可的价值。目前华为实行以PBC（个人业绩承诺）为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次，最后以结果论英雄。

   （4）华为看重的“态度”——即六条核心价值观会被放入员工考核，每半年会进行员工的自检和主管的评价，时刻提醒员工公司的价值导向是什么，纠正自己的行为；同时，华为每年会对劳动态度进行一个评价，从高层自律宣誓到员工对照华为员工行为准则（BCG）进行自检，这种自我批判、持续对内检视的文化使整个队伍一直处于被激发的状态，保证了“堡垒不从内部攻破”。

   （5）相对于很多公司考核结果成为一个考核档案，绩效几乎强相关应用于华为的各项人力资源政策，无论是干部选拔、任职资格评定、奖金评定、岗位晋升……绩效结果的应用无处不在，绩效不行，一切免谈，这种坚定不移向高绩效倾斜的文化让华为的队伍体现出了“狼性”的特质，在市场竞争中，不断“攻击前进”。

    要什么就考什么，华为旗帜鲜明的把高绩效导向融入到人力资源及公司管理的各项制度中，使以客户为中心的“奋斗”和“贡献”成为员工发展的分水岭，也逐渐变成了组织的血液和气质。