任职资格管理体系通道等级的建立方法

 请读者先看我的前两篇：

任职资格管理体系的通道建设

建立任职资格管理体系的意义和作用

 在确定了需要在哪些领域建立任职资格通道后，则即刻会涉及到每一个序列通道的等级问题，即一个通道内还需要建立多少个等级，才能让员工一步一个脚印的踏实的走向顶点。这也是前面提到的，一个楼房，建立了若干个通往顶层的通道后，则还需要思考，从初始出发到顶点，这个过程，需要设置多少楼层，在每一个楼层都有不同的人在做着自己的本职工作。而对于那些专业化程度还很弱，规模也不大的企业，则完全可能是，从第一层到最后一层，所有的工作都在做。

    企业建立任职资格管理的通道，在每一个通道中需要建立多少个楼层。不同的企业有不同的做法，这需要和企业的发展阶段、专业化分工的要求高低、对工作对目标是否有更高追求等方面有着密切的联系。一般而言，规模越大的企业，专业化分工越细，对工作的要求越高，则其每一通道内的等级设置也就越多；反之也就少，甚至可以不用设置。从本质上说，建立任职资格管理体系后，会逐渐要求企业内部的工作朝着专业化精深化的方向发展，并随着企业规模的不断扩大，其工作中的通道等级也会不断的增加。

    例如，对于一个人力资源管理和行政管理混在一个部门的企业而言，从专业化分工而言，在进行任职资格管理体系建立的初始阶段，是没有必要建立这两类职位的任职管理通道的。如果需要建立，则首先需要将两类工作分离出来，并为每一类工作建立独立的发展通道，这就要求岗位的职责以及任职者等都要进行归位，按照任职资格发展通道的要求开展工作，并进一步朝着专业化的方向发展。

    另一方面，即使将其人力资源管理工作和行政管理工作分离开来，因为人员数量偏小、工作的难度系数也不大，其工作都还停留在事务性的阶段，还不能成为核心业务流程中的一个活动，则在这种情况，如果要建立它们的岗位通道，等级也不宜过多，两到三级也就足够可以涵盖目前做的工作。

    基于以上情况，我们在进行通道等级的设置时，不妨从以下几个方面进行思考：

    一是，公司对某一类岗位工作要求的高低情况。如果对工作要求很高，创新的意愿很强，工作的开展对公司战略目标的实现产生应有的影响，则可以考虑将该岗位序列的通道等级设置的多一些。例如，华为公司初期的时候，对研发类的岗位设置了五个等级，后期随着企业对产品创新的要求提高，现有的五个等级，其工作已经不能涵盖新的工作出现，且其技术和要求都更高，因而后期在研发岗位序列中增加到了六级。当然也有一些企业，设置了更高一级的等级，尽管目前公司还没有从事该等级的工作，但却成为公司未来发展的一个方面，并随时准备启动招聘或者培养这个级别的人才。

    二是，岗位序列设置的通道中的每一个等级，是否有相应的职责能支撑。很多企业对该问题的思考是不够的，也是随意的。从发展的角度出发，设置多几个等级是可以理解的。但问题在于，这些不同等级的岗位，其工作是否能做到不交叉不重叠，且更为重要的是，越到高的等级，是否有相应的工作也即是职责能支撑。例如，许昌某公司在进行岗位任职资格等级的设置中，人为的将某些岗位的任职资格等级设置到了没法由职责能支撑的程度。一些岗位设置了八个等级。但在我们进行每一个等级的职责梳理中，却只能找到前五个职级的工作职责（即使是到了这个级别，绝大多数的职责也都是以审核为主，而没有什么具体的内容），而后三个职级，却没法找到对应的职责，因而也就没法建立相应的标准，最后就流落成基于工作的年限而不是基于工作的能力进行认证了。

    基于我在企业建立任职资格体系的管理经验，在进行岗位任职通道等级的建立中，不妨先可以根据自身所在企业岗位的实际情况，将每一个序列的工作，结合现在的实际情况，并参考一个不长时段的未来（例如两到三年时间），先大致划分出一个等级，然后根据职责，划分出相应的等级。一般情况，一个规模有20多人的岗位，大体上设置到三到四级就可以了，四级的人数比例大致可以按照2：5：2：1的情形进行。如果公司有要求，想要进一步的提高工作的难度，则可参考同行业的更高等级标准，再多设置一级即可。但即使这样，还需要有相应的职责对应，并开发出相应的标准。这样可在未来的应用中，对应标准，使得工作朝着更高的方向不断推进。

    关于等级名称的叫法，不同的企业也有不同的称呼。以非管理职位为例，下面是一些不同公司的叫法：

    在确定等级之前，还应该对每一个等级进行定义。可以先定义宽泛的，再定义具体的。以宽泛的等级定义去扩展更加具体的不同序列等级的定义。以下是某公司对非管理类序列岗位等级的宽泛的定义：

    初做者：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。

    有经验者：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。

    骨干：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。

    专家：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。

    资深专家：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。

    权威：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。

    在通道建立，并建立了等级后，就需要考虑每一个等级的标准建立了。这也是一个方法论的问题。我们将在下一篇讲解。