这是一个复杂但又“简单”的问题。
先岔开一下,我们经常说管理,应该怎么怎么,其实我们要先树立起三个层次的认知。
管理动作、技巧、表单、工具,是操作层的,属于最基础的“术”和“器”。 管理的方法论,包括了因果逻辑、解释了规律、原理、原则,是“法”这个层面的。但这就是“知其所以然”了吗?显然不是的。 最上层的,是我们对管理的观念、理念,这才是知其所以然。这是“道”这个层面的,是我们的“哲学”层,也是我们站在组织治理的角度看待世界的“世界观”。这一层,形成了对管理者最核心的理念的要求。
说回绩效管理,有些哲学层的“道”,如果选择错了,或者认知有误差,就会导致整个体系都失效,或者执行起来困难重重。
以下观念,可能会引起争议,请慎重服用:
按照阿里的绩效管理聚能环,绩效考核仅仅是其五分之一。 不仅概念是五分之一,执行的力度和投入的精力,也差不多是这个比例。 【反思一下】你们公司用于绩效考核的精力,是不是只有这么点比重?还是相反? 绩效管理不是用来鞭策人、干人、压迫人的,绩效管理是用来养人的!这个观点其实非常雷人。有的老板直接说绩效管理能不能让员工加班?我说,你把它当鞭子,最后就反噬你自己。你把它当银行,就能赚复利的钱。绩效管理的聚能环,就是教会你除了考核之外,如何“以战养兵”。 【反思一下】你是不是也把绩效管理当做驱动员工的方式? 心要仁慈刀要快。慢刀子很疼的。等一下,不是说了绩效管理不是用来干人的吗?绩效管理的目的不是用来解雇人或者惩罚人。但是绩效管理必然会产生这样的结果。我们要看到造成这个结果的原因不是绩效管理制度,而是市场竞争的映射。 所以要本着对员工好、对团队好、对组织好的真心,去处理不合格的人员。但是处理的过程,要非常的人性化。一定要处理,拖着对谁都不好。 【反思一下】你是不是只会仁慈,却不举刀?或者既不仁慈,也不动刀? 这是一个辨证的世界。 心中有爱意味着管理动作的本源是出于善意,而且更多是对个人、对员工的最大的善意。有爱,就有包容。 眼中有人,意味着视人为人,把人当做人看待,而不是工具不是工具人。 手中有尺,需要管理者坚持原则。尺是没有弹性的,原则怎么能随意变化? 有些管理者不知道如何在原则和现实中做平衡,你看,这里就给了你平衡的切入点,但是,原则不容讨价还价。
类似的绩效管理的理念,在阿里还有很多。
我们是走过无数的弯路、造成很多的管理事故之后,才快速迭代建立起现在的体系。
希望你不用走过我们走过的地雷阵。
希望阿里的先进管理体系和理念、方法论、动作,能帮助大家尽快建立起完善的绩效管理体系。
在方法论层,我们会详细阐述绩效管理聚能环的具体使用方式,详细告诉大家如何进行期间辅导和提升改进计划,这两个步骤是阿里绩效管理中最最重要的环节。
在工具材料层,我们甚至把绩效面谈的流程都给你画出来。把解雇面谈的核心要点都给你列出来。甚至,把绩效考核8档模型的定义和处理方式分享出来给大家参考。
当然,讲清楚缘由,是最终目的。给到大家的知识点,还是要结合企业的具体情况才行。
学习阿里,最重要的是学习他十年前、甚至十五年前的做法。今天的阿里,很多做法并未被验证,关键是他的人员素质远高于一般的企业,毕竟是科创型公司的典范啊,切莫再把阿里当运营型公司,你忘了阿里云了?
十五年前,阿里也就几千人吧。
十年前,阿里也就两三万人吧。
今天,并表前阿里已经有12万人了。
她是如何发展的?她的团队管理、组织治理有哪些道、法、术、器?