今天我们先说说找人的事儿。你会发现，阿里等先进公司的做法是一切都从头开始，但一般的公司会从第三步匆匆地展开。1、这里要区分横比和纵比的2个理念。比什么？横向与同行比较，我们公司的人才状况怎么样，用各种指标硬性指标量化指标进行比较，不要用感性描述，只拼量化，就像手机跑分一样地比较。纵向与公司的未来、公司1-3年的战略比较。相对于我们的战略，我们的人才状态如何？能不能执行战略？我们需要补充什么样的人才？补充多少？我们需要汰换什么样的专家和管理者？盘完了家底，要有个答案。注意，一般要在战略生成的前后做好这件事。2、然后我们需要制作“美人图“。关键岗位、不同层级，需要首先出具美人图，就是我们的人才模型。这个岗位、这个层级，我们需要的理想的人才，是什么样样子的？3、请注意，美人图有土的办法也有科学的方法论。"胜任力模型"是其中一种。（这个概念请自行百度哈。）胜任力模型可以用推导法，速度很快就能出来，但是不太精准，容易被带偏，受制于参与推导的人的专业度和眼光、格局。如果用归纳法，会比较精准、全面，但是呢，费时费力。4、关键岗位是必须要建立胜任力模型的，为什么？为了复制。5、胜任力模型既可以在招聘的时候作为标尺，也可以在人员培养上进行参考。所以叫它美人图，是因为它结构化地（看我号的同学会经常发现这个词）描述了一个胜任该岗位的人，应该具备的特质。6、胜任力模型学起来有点费劲，但是值得花时间琢磨。这是个非常好的工具，帮助你善其事。7、第三步就到了“按图索骥“。我要的人在哪儿？业务部门leader和公司HR都必须非常清楚，不要一句笼统的社招、校招就完事儿了。他们在什么公司？什么行业？我们行业内有没有”万金油“公司？我们的上下游都有哪些公司存在我需要的人？跨界有我需要的人才吗？8、按图索骥还需要知道并计划出来，我如何找到这些人？请你拿出你的挖掘计划！9、SAAS行业有一家公司Q，我之前服务过，他们的思路很清楚，某些关键岗位的人才，最好的都在行业巨头S公司。S公司既是ERP行业巨擘，也是SAAS的头部，所以Q公司有节奏地、有策略地，逐步从S公司挖人，包括离职创业的专家。10、“招财进宝“，是既要对外、也要对内。你需要有一套善待人才、发展人才的做法。小公司谈不上体系，慢慢建，逐步来，大公司就要注意止损的情况了。千万不要一边流入，一边流出。11、很多公司的HR战略有个比较大的问题，就是没有用“做业务的心态和姿势”去做招募。这里不得不说阿里巴巴的HRG了，他们在招募时的状态，完全就是业务竞争的状态。HR从不把自己当做中后台部门，HR就战斗在业务的一线——招聘。12、用“竞争“的心态，用”战斗“的状态，用成套的打法和套路，在人才市场上竞争。HR其实是“业务”部门。13、最后一步“落地生根”也是两套做法。对于空降而来的人才，如何帮助其融入团队，如何帮助其迅速Landing，很多公司并没有章法。请大家参考以下几点规划自己的高级人才落地策略：14、阿里巴巴的企业文化非常强大，也很特殊。我常讲，阿里文化像是山羊奶酪，喜欢的真喜欢，不喜欢的可能就受不了了。15、阿里为M4级以上的空降兵准备了专门的企业文化课，帮助空降兵Landing。老员工会以身作则宣讲企业文化，高管会专门到场解释企业文化的成因。从真实案例到视频照片素材，里里外外扒个遍，生怕你不理解，一进工作场域就晕了。16、其实，这也是最后一次双向选择的机会。真不适应的话，还可以后悔。17、同样，对内，我们需要复制人才，无论是空降的还是土生土长的，只要是人才，我们就要迅速复制。这里就不展开了，分享、培训、师徒制、帮扶、轮岗，等等手段制度，都是题中应有之义。
随机读管理故事：《驴肉卷饼》
一哥们去买驴肉卷饼，对老板说：“给我卷一个，不要葱， 给我多放点肉，放，放，再放，再放点，再多放点……”
老板抬头看着他，幽幽地说：“我给你卷头驴吧？”
启示
服务的前提是利润，利润空间可以被挤压，但绝不能消失，否则连同利润一起消失的还有服务。
所以不要一味的过度要求，每个人都要生存，你拿走了他生存的空间，服务也就消失了。
请尊重每个行业每一位尽心尽力为我们服务的人。
阅读更多管理故事>>>
加多宝
vivo\oppo
亚马逊
海尔
IBM
美团
