华为人才之道：华为大学如何成为培养将军的摇篮

企业大学最近很火，三、五百人的公司就要搞个大学，以彰显对于培训培养的重视，很多培训经理摇身一变成了校长，这是皆大欢喜的好事。但是大学怎么建？定位是什么？如何去管理？和公司整体培训体系的关系是什么？这些事没有想清楚，那就只能是培训部同学们一套人马两块牌子自娱自乐了。在各企业的大学中，我挑了华为大学做典型，一是建立的时间比较早，2005年就建立了，中间的运营思路和模式也几经调整，可以作为大学定位讨论的样本；二是确实有产出，每个华为的新员工都来自华为大学的培养，最多一年要培养3万多人，1500多名的兼职讲师肩负起了培养将军的重任，华为大学在华为攻城略地全球化发展起到了重要的作用。

一、华为大学简介：一个真正具有大学规模的企业大学

华为大学2005年正式注册成立，华为大学座落在中国深圳，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米。建筑面积超过九万平方米，绿化覆盖率超过百分之八十五；拥有近九千多平方米的机房、一百多间教室、五百多个办公座位，能同时容纳两千多人进行培训。

1.培训对象：以前客户培训占的较多，目前更多是公司的新员工和管理者的培训。华为大学的每年培训的新员工超过2万人，最多一年3万人，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。

2.师资：170人的华大员工中，很少有专职的老师。老师从哪儿来？都是一线的优秀经理人员。比如说，华大有一门课程，是帮助新任经理人，从一个好兵实现到一名将领的转身，站在课堂上的都是地区部的经理，而没有专职的老师。2013年16万人天的面授课程，而这十六万人天依靠1500多名的兼职讲师，60%以上一层部门的经理人。这是在师资资源上与其他大学很有差异化的特征。

讲师可是都有讲课费的哦，据说华为大学刷新了给内部讲师的课酬，最高级别的讲师课酬是8000元/天，虽然还没有和行业接轨，但是让大家感受到了激励。可惜，我担任兼职讲师的时候没有赶上好政策。不过在华为讲课的多是高级主管，谁都不指望课酬来挣钱。

3.技术：E-Learning上尝试一些突破。有很多的区域，比如说阿富汗，一年就招1个新员工。因此华大借助E手段，一个虚拟教室做文化引导可以接入40多个国家的新员工。

4.课程：华大在E学习的网课也积累了20000多门。总体学习时长的60%依靠E学习积累的。

二、华为大学的使命：将军的摇篮

（为让读者有原汁原味的感受，以下较多的直接引用了《任正非2014年3月27日在华大建设思路汇报会上的讲话》，任总讲话本来干货就多，我就少做点评。）

在华为大学建设思路汇报会上，任正非对华为大学的工作人员讲：“你们是否能够喊出你们的口号：这里是将军的摇篮？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要”“我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。”

“华大不是一个正规院校，正规院校是培养大学生、培养硕士博士。我们和学员都是完成了基础训练才进来的。华大本质是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。我们需要你从事这个工作，就给你赋能，赋能不是全面赋能。”

任正非对华为大学的定位非常明确就是要能培养出会带兵打仗的将军，培养出实干家。这与一般的企业大学有区别。华为大学的使命非常具体，特别强调实践，也就是说实战能力及业绩。这一点也充分体现了华为的组织文化，华为的管理层和领导层都是干出来的，华为需要的是会打仗的将军，而不是纸上谈兵理论家，要想获得发展，就要到一线去，要到实践中去。

华为大学并不把定非常高远的目标，而是很明确地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：

1．更符合公司价值观、有精神的人；

2．更好地被总结和提炼的知识和经验，即作战的能力。

三、华为大学的特色：训战结合，给学员赋予专业作战能力

如何把华为大学办成培养将军的摇篮呢？

“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。”

什么是训战结合？

“训战结合就是训练和作战是一回事。所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。”

如何训战结合？

“训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。”

“在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”

“华大的赋能要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。”

“在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台；业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。”

“前线已经存在的作战方法我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，允许各地适当的灵活机动，以及优先、推后的秩序的自主。新的方法是推动已有系统适当改良。

我们一定要强调训战结合，带着问题去研究它为什么成功了，有什么应改进的地方。”

“所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。不会叫一个小兵如何在航母上开大炮。今年大规模的启动了战略预备队的项目，开发了680多学时的课程，长达半年工作日的课程。之所以能够开发出这么多学时的课程，关键是因为课程不是理论的堆砌，而是真刀实枪的案例，而这些案例是和业务部门一起花了2个多月的时间整理出来的。换句话来说，华为大学不做精品，而做实战。”(华大执行校长陈海燕)

训战结合的目的是要赋予员工专业的作战能力。学员不仅要会打仗，而且要专业化。训战结合，并不代表华为公司只注重业务，相反，公司非常重视企业文化和价值的培养，而且把价值认同放在首要的位置。在华为，企业文化就是基础，管理机制是土壤，业务就是在土壤上生长出来的。只有那些认同公司价值观并且创造出成绩的人才能获得快速成长。

四、华为大学的核心业务与公司培训体系的关系

华为的培训体系包括了：新员工培训、管理培训、生产培训、技术培训、营销培训和专业培训。每一个员工在不同阶段会根据岗位职责需要接受接受相应的培训课程，获得相应的资格认证。但并非所有的培训都是由华为大学来实施。华为的各大业务都有自己的培训部门，负责各自领域的专业培训和业务认证。

目前华为大学聚焦于四大核心业务：管理能力、专业能力、项目管理、新员工培训。

五、华为大学的管理与运营架构

1．华为大学的管理架构

“为保证华为大学的方向不搞错，我们在华大上面成立一个指导委员会，我来做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华大是供给。需求对华大的供给进行引导管理。”

“华大是赋能管理，要根据片联提出的业务需求，把培训大纲、考试大纲拿出来。我们要什么样的干部，华大你就给我们培养什么样的干部，没有老师就找去。学员学前、学后的行政管理还是落在各个行政部门，就是选谁来，华大不管，华大只管上什么课，考核什么，做赋能管理。学中管理由华大或有关机构统一管理。

华大把自己的能力做成实线管理，下面都是华大的实体能力。你们现在的下层组织，四个核心能力系（管理能力系，专业能力系，项目管理系，新员工培训系），再有一个共享平台，设计得很好，这几个系都是赋能教育。”

华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。

2.华为的大学的运营架构

华大作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策；最终华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必须需要的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖。

坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。华大为什么要有偿服务？一是保证业务部门不会无偿利用资源，并因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不因为要向公司要预算，超预算后，业务就被限制住。

第一，大家不能无偿利用华大的资源，华大要基于收支平衡，根据各个项目的预算分别收费。这点你要向梁华学习，因为梁华现在也在卖项目经理。你们也要跟他们一样，用项目管理、基于项目计算费用。

如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死。每个代表处的代表，“我们这里有个问题，请你们华大来搞一下培训”然后他打完一个电话就算完了，就不管了。打完电话若是要付钱的，那么他就有成本管理了，学习也认真了。所以华大一定要收一些费用，但要合理。但是一定要卖，因为你不增加他的成本，他就无偿利用资源。

第二，华大基于收支平衡，有偿服务，就可以摆脱羁绊。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱让你服务；赚钱多了，还可以增加资源，提高教学能力，使华大更受欢迎。华大不用什么事情、每一件事都请示、培训也要批准，批啥呢？只要跟教导队谈好，华大来给平台做咨询要给钱，而且比IBM、外面的咨询公司要便宜。

华为大学这个组织最独特的特点是自负盈亏，他是一个Service Business Group（SBG），不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏的。对华为大学的评价与业务保持一致，如何评估培训效果和价值很简单，就是看明年的业务收入是否增长，业务部门是否愿意给钱，把人送到华为大学来培养。

3.华为大学的激励机制

华为十分注重专兼职讲师的激励，最大限度地激发他们的激情和创造力，建立了对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。

“你首先要有著作权，著作权开放后有人可以改版，改版一定要注释，我引用了谁的讲稿，这个人以后写个人自传的时候，可以写产生了什么社会影响，不信你去查！我们要向国家版权管理一样进行著作权，这也是一种激励。

第二，我们也要进行物质激励，最主要是要有正确的机制，你想一想，我们现在有钱要分，为什么只能有一种分配模式，谁作战成功了，就分钱嘛。讲课也是冲上山头，就是你要把这个机制制定出来，公司同意这个机制就可以了。

先有鸡还是先有蛋的问题，一定要明确。我们明确先有鸡，鸡先生蛋，我们是先给与，再贡献。你们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学，来讲课的讲师差一点也是讲课。若不先给差的讲师奖励，就没人相信你会改革，就吸引不了优秀的讲师进来。

华大专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用大平台机制。

第三，精神激励，讲得好的形成了威望以后，你有影响为什么不能让你当领导呢，华为公司现在的领导都是他们打上来的，那你现在也要允许他们打上来。

总之，我们一个人最有生命力的一段时间，你讲课我是付钱的，第二个你的教案是卖给公司的，我可以上网公开的，你有著作权，但我向你付了稿费，这些都是可以开放的。这样的话你的教师队伍将是个庞大的教师队伍，而不是一个弱小的教师队伍。”

从组织特征上来看，华大绝对是实用导向而且灵活应变的。教学策略和教学理念是一致的，实战实用、案例教学、发展讲师制。

注：本文部分摘自《名企人力资源最佳管理案例——老胡说标杆》，详文见书。

【作者简介】

       胡劲松，实战派人力资源专家，曾就职于中国海洋石油总公司、华为技术有限公司、网秦移动集团，现任乐视人力资源高级总监。并担任北京劳动保障职业学院客座教授、天津卫视“非你莫属”节目HR专家。在华为十一年历任终端研发分部部长、人力资源总监等职位，从零起步协同打造全球前三的智能移动终端研发团队，著有畅销书《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）（管理类书籍TOP100）、《名企人力资源最佳管理案例——老胡说标杆》。