“项目总”养成之三大驱动要素（下）

上期谈到项目总（“管营销”型项目总、“管全盘”型项目总）的具体培养策略。那么我们怎样才能根据不同公司的不同业务特性进行课程和交付形式的设计呢？这个部分的行业差异很大，但笔者仍尝试着将三个驱动要素抽取出来，称为项目总“三位一体” 的培养策略。

以领导力素质模型为基础的“全面”要素

对于管理人员培养来说，如果事先能有个“模子”，则有了对标的意义，当然我们可以让学员直接向优秀管理者对标，但纯粹的人际学习主观性太大，如果能够整合出一个培养框架，在设计课程的时候 “边界”则会更加明显。比如，当我们知道了战略、业务、团队三个框架，那么相关的课程围绕这三个框架进行就会更加体系化，避免产生偏差。这种项目驱动方式比较常见，不少企业以领导力素质模型作为项目总培养内容的设计基础（见表1、表2），这也是素质模型设计的初衷之一。

表1 A企业领导力素质模型（样例）

图1 项目总的一流精品课程逻辑

上述样例主要凸显设计内容框架的过程，具体实施过程中还涉及案例学习、外部参访、在线学习、翻转课堂等执行细节，暂不详述。

以精品课程为驱动的“视野”要素

在一些企业里，其所謂的“课程体系”实际上指的是纯课程本身，不含行动学习、参观交流、在线学习等交互要素。笔者在参加人力资源峰会时，有一位HRD曾经问过这样一个问题：“我们公司的项目总级别比较高，都纳入了集团的管理团队，而且单项目业务产值很高，管控幅度很大；同时，由于我们的内部企业大学是非强制性的、由管理人员自选上课的，所以我们在思考，如何才能提升课程的高度，做出精品或爆品课程体系，吸引大家来报名学习，您有什么建议呢？”

表2 制定整体课程系统（样例）

表3 第一阶段：项目总运营六力（示例）

表4 第二阶段：围绕业务六力的项目总培养（示例）

面对项目总在公司级别很高、自选参与培训的状况，我们是可以在课程本身做一些文章从而产生一些精品、爆品课程的。笔者以某企业实践为案例（见图1），聊聊如何从深度、宽度、高度三个角度加强项目总的精品课程体系打造。

在图1这个案例模型里，笔者把项目总的课程按照深度、宽度、高度分为三类，尤其适合级别比较高的项目总培训。

所谓深度，就是加强项目总对公司整体业务模式的了解，包括前台的战略、运营、公关等，也包括后台的人力、财务、风控等，从整体上加深项目总对整个公司业态操盘的理解。级别较高的项目总，他们的下一步往往是公司副总裁或同类级别高管，会逐渐走到公司综合管理的道路上，而他们原先管理的项目比较单一，管控类型也比较窄，需要为了未来的成长做好全盘铺垫。像这样的业务特性课程，虽然讲的是业务，但加强了深度，会直接请各个条线的一把手亲自授课，确保课程质量，比他们刚刚入职时接触到的入门级课程要深入得多，每门课程都会展开，详述来龙去脉，从老板的视角充分剖析，堪称企业内部的“EMBA”。

所谓宽度，是从公司未来面对外部环境的多元化、市场化、互联网+的冲击等角度来思考的。作为高管级别的项目总，他们日常主要负责的是自己管辖的项目，但整个公司除了内部治理之外，都在面临外部环境的新变化、新冲击，因此学习这类内容，让自己拓宽视野，从而带来运营项目、生意模式的新思考是非常有必要的。这部分课程可以结合本业务生态，如零售、地产、金融、制造等进行横向拓展，比如《互联网大数据》《业务创新》《新兴业务战略管理》等相关课程，能使得项目总在管控本业务体系的同时充分结合互联网思维、跨行业视野来思考生意模式、业务打法。

所谓高度，主要是从外部专家、创业者提供的课程角度思考。可以分为两个维度：著名院校专家、三类实战大咖（创业者、天使投资人、行业研究者）。像中欧商学院、长江商学院的教授，虽然长期从事研究工作，但其具有一定的专业高度，掌握很多行业研究的案例，他们的课程可以较好地提升项目总的视野高度。如果主题契合，还可以启发更多思考。而三类实战大咖是从商业实践的角度来思考，比如类似摩拜、ofo公司的创业者，他们来给项目总授课，可以分享他们是如何发现机会、如何判断市场的。商业的本质是一样的，一个外部创业者的快速成长和一个内部新项目、新区域、新产品线的成长有异曲同工之妙，都要面对外部的市场、客户、竞争对手，所以具有良好的借鉴意义，这也是一种“向外看”。而天使投资人，类似熊晓鸽、李开复、毛大庆，他们可以从为什么要投一个项目开始，与高管级别的项目总分享自身投资、产品定位的经验，这与运营一个利润单元非常相似。至于行业研究者，比如金错刀、吴晓波，可以从自身对行业多年的市场化研究分享对不同行业观察的思路，相当于大型的案例课程。这些研究者不仅善于思考，而且他们渠道众多，必要时还能帮助公司高管在生意联动上牵线搭桥。

高度、宽度、深度共同推动一个项目总业务视野的提升，对于提升高级别项目管理者的学习热情，打造内部精品、爆品课程有着极强的实践意义。

以关键业务能力为中心的“聚焦”要素

这种驱动方式非常适合以营销、生产等业务为主打的公司，强调前台、营销为王，在设计方案时一切围绕项目运营关键能力入手，以实战为主，混编学习模式，要求设计者与业务单元详细沟通，调配有效资源，否则将很难完成课程的设计。以下给大家举一个企业实践样例，也是分为两个阶段，首先由培训管理者到一線调研，根据研讨结论分析、设计出“项目总运营六力”；然后根据六力的要求，和包括总裁在内的管理团队讨论、调配公司内部资源，设计并支撑起整个以业务能力为主打的项目总培养混编项目（见表3、表4）。

表5 “总部+区域”双阶段培养项目总（样例）

图2 一、二级人才池打造（样例）

同样，上述样例主要凸显设计内容框架的过程，具体执行的细节还有很多分工和交付项。比如业务能力聚焦式的驱动方法，对培训管理者密联业务的要求很高，需要深入理解业务，同时还需要各业务部门的配合，因此必须密联“管理者承诺”，才能取得预期的效果。

项目总培养需协同作战

关于项目总的培养，笔者认为在两种情况下需要总部与区域间的协同。第一，是将一个完整的项目总培养切分为总部阶段+区域阶段，这就需要两点之间的人员、资源协同；第二，是在某些大型公司里，项目总暂时还未被列入集团高管，只能算是一线管理人员，比如公司有300多个项目，如果项目总全部到总部培训，那对业务的惊扰之大，以及总部精力的捉襟见肘是显而易见的，这时就需要总部与区域之间的协同。

对于第一种情况，笔者建议总部重点培养项目总的“团队管理+标准化管控+公司战略”三部分能力，因为团队管理属于领导力范畴，可以通过打通业务而存在，标准化管理属于总部对全集团的要求，也可以由总部来实施；区域则重点培养项目总的“业务管理+区域战略”两部分能力，这样就可以各取所长，通过“总部+区域”两段，完成对项目总的培养过程（见表5）。

对于第二种协同情况，笔者建议做好一、二级人才池。对于区域的二级人才池，由区域自定选拔及培养标准，将优秀人员推荐到总部，进入一级人才池，纳入总裁关注的视野，这样就联动形成一、二级人才池机制（见图2）。

如果项目总数量众多，建议采用一、二级人才池机制，由区域先对辖区内所有项目总进行常规培训，然后通过评审、绩效考核等，选出优秀的项目总进入总部人才池、双线储备总，这样就在一家大型的集团公司完成了管理干部的双线培养机制并且互为补充，也为管理干部的成长带来更多的发展激励。

作者 碧桂园集团原营销学院院长