“项目总”养成之三大驱动要素（上）

笔者在与不同企业的HR、企业大学管理者进行交流时，不可避免地会聊到关键人才的话题，而其中80%以上的概率会聊到项目总经理（以下简称“项目总”）的培养问题。有的纠结于项目总的培养内容、模块的设计，有的不知道该由谁来给项目总上课，有的在思考项目总培养的价值应该如何向老板呈现，还有的痛苦于新入职项目总的培养问题；更有一些大型集团公司的HR一直在思考这样一个问题：随着公司项目数量的裂变，大数量级的项目总的培养，到底是应该由总部一手抓起来，还是交给区域公司自行解决？

上述种种不仅涉及企业管理者及HR对项目总定位的认知问题，还涉及项目总培养的成果、精力的分配、人员的流动等问题。项目总的培养向来是各家公司人才培养工作的重心。那么，项目总到底是怎样一个职位，企业该如何操作才能将他们培养到位？

知己知彼：摸清定位和工作模式

《庄子》有云：“子非鱼，安知鱼之乐？”既然我们要给项目总设计并实施培训项目，还要证明其存在的业务价值，那么我们就必须充分了解“项目总”这一群体在企业中的定位和管制方式。知道了他们的“快乐”和“忧伤”，我们才能更好地思考项目总这一关键人群的培养策略。

●项目总的定位问题

项目总属于公司最小利润单元的总经理，承担了公司一线主要的盈利任务，属于公司的中高管团队成员。有的公司将其定位为中层管理干部，而有的公司则规定为高管（根据公司特性、体量及产品而不同）。“项目总”一词只是对这类最小利润单元总经理的一个统称，各行各业具体名称不一，如零售行业通常称之为“店长”，制造业则称之为“厂长”，银行业称之为“支行行长”，保险业通常称之为“终端机构长、片区长”，房地产业通常直接称之为“X项目总经理”。

在大量的公司里，随着总部、区域、项目三级管控体系的出现，项目总具有了对一线最小业务单元的现场直接管控权、整体指标考核权、团队管理权，有个别项目总还直接负责产品设计、市场推广。可以说，在这种授权体系下，项目总的权力越来越大。当然，也有些权力集中型的企业，将人力、财务、设计、采购、市场统一管理，项目总只负责日常的团队管理和终端销售。但随着公司业务的扩大，都会出现指令、资源等传递到终端不及时的现象。由终端负责人对现场事务直接做出判断，符合任正非提出的“让听得到炮火的人做决策”的思路，所以大量的企业都开始在终端发生数量裂变之后，推行“项目总负责制”。

●项目总的管理模式

“项目总负责制”是一种以项目效益为中心的管理模式，所有企业经营活动均围绕项目效益开展，以有利于项目整体效益提升为原则进行管控方式的选择、经营行为的决策。在这个模式下，项目管理以项目总为核心（负主责），各职能条线为抓手（辅助）；项目总是项目效益的总负责人，统筹项目管理各项工作，按计划将工作分解至项目各业务及职能条线，推动各条线完成各项工作。由于项目总是项目效益的总负责人，统筹项目各项管理工作，对项目效益负责，就会享有项目效益提升收益，从而激发其一线运营管理的斗志。公司及项目各职能部门是项目开发相应职能环节的推动者及责任人，配合项目总进行项目管理工作，实现项目既定效益目标。

项目总负责制在各行各业都有广泛的应用，比如零售行业的店长负责制、制造业的厂长负责制、房地产行业的地产项目总负责制、互联网行业的平台负责制等。由一线管理者对业态、产品线、平台负责，能够激发极大的创意、主观能动性。在项目总负责制的基础上，企业可以有很多内部管理的創新，比如海底捞的店长负责制，极大激发了一线店长的管理创意，带给客户很多“意外”的服务惊喜；万科在项目总负责制的基础上，对项目一线大幅度授权，带来了很多一线产品在设计、市场上的创新；碧桂园大力推行“价值双享”，由项目运营、项目跟投对项目及区域管理者进行大幅度的业务及跟投激励，带来了团队的高度狼性和竞争意识。这些都是项目总负责制优越的一面。当然， 2017年8月25日媒体曝光的海底捞后厨卫生安全问题，也为管理者带来了一个新的提示：项目总负责制，也需要从制度层面进行一定的监督或指引，避免执行走偏的问题。

三位一体：全面+视野+聚焦

初步了解了项目总在组织中的定位和工作模式后，接下来就来聊聊项目总的培养策略。这部分需要思考几个问题，包括但不限于：

◆项目总培养的内容从哪里来？

◆培训项目的模块如何设计？

◆谁能给项目总上课？

◆项目总培养的价值呈现是什么？

◆总部与区域之间如何在项目总培养上协同作战？

项目总的培养内容是以其关键职责展开的，上文提到，项目总通常是项目效益的总负责人，统筹项目各项管理工作；权力集中型的企业，对人力、财务、设计、采购、市场统一管理，项目总只负责日常的团队管理和终端销售。这是项目总目前常见的两种职责结构。前一种职责结构占的比例较高，后一种多存在于强管控型的组织；前一种可以称之为“管全盘”，后一种可以称之为“管营销”。

●“管营销”型项目总的培养内容设计

“管营销”的项目总，如大量的门店总经理、终端卖场负责人等，其培养内容主要是以达成营销指标所需要的各项关键能力为主，包含五大方面： 市场及推广能力，即进行市场调研、推广、广告设计相关的工作；价格管理能力，即根据产品、客户、区位、竞争对手等要素进行价格调整的能力；销售计划能力，确保销售计划既紧跟节奏，又能贴合市场现状；坐销及行销能力，确保现场销售、外部拓客工作保质、保量完成；团队管理能力，管理并推动终端营销团队完成销售任务。上述五种能力又可称之为“4+1”关键能力（4项业务能力+1项团队管理）。 “4+1”关键能力就是培养“管营销”型项目总的具体方向。有了这个方向，我们就可以整合现有的学习资源，包括课程、案例、在线、考试、沙盘、师带徒等，进行具体的内容安排（见表1）。

由于不同行业的业务特性有一定差别，可能会发生具体内容的微调，课程也不尽相同，这就考验各位HR或培训管理者对本业态的了解程度了。

●“管全盘”型项目总的培养内容设计

既然项目总的职责是管全盘，那么就可以视同于对一个小型公司的管理。由于项目一线是直接利润单元，工作重心是业务，目的是价值变现，所以一线的业务部门人数会较多，而职能部门如人力、财务、信息化等部门的人数则相对较少，而且通常会和总部职能部门联动工作，因此我们可以把项目（零售门店、银行支行、楼盘项目等）视为一个以业务为驱动、弱化了职能部门的公司。那么作为这家“公司”的运营者，他的关键能力是什么？笔者整合了自己工作过的几家五百强企业，详细分析了不同行业的一些公司，尝试着找出了一些作为全盘管理者的能力共性，包含三大关键能力，即战略、业务、管理能力，以及九个能力培养点，笔者将其称之为“3+9”关键能力（见表2）

围绕“3+9”关键能力，我们就可以根据各自公司的不同业务特性，进行更具体的课程、交付形式的设计。

（未完，见下期）