大数据思维模式下的人才盘点（上）

“盘点”在商业当中应用得较早、较全面的，就是零售及仓储行业。从商业角度而言，所谓盘点，是指定期或临时对库存商品的实际数量进行清查、清点的作业，即为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量。

很多人刚听到“人才盘点”这个词的时候，感觉特别“高大上”，像是一个极其复杂、专业的东西。实际上，如果我们将商业管理角度与人才管理角度的盘点做对比，并把“盘点”这两个字的本意看透的话，就会发现，盘点作为一个过程整理工具的意义几乎没变，重点就是通过现状的梳理，向管理层传递信息、引发相应的管理动作。

“盘点”带来的管理建议

17年前，我在家乐福中国南区做一名普通的基层员工，每个月除了日常的一些基础人事、员工培训工作之外，会定期协助门店进行盘点。拿着一把RF枪，走在大卖场里、踩着梯子在货架上扫描商品、协助登记。那个时候，由于尚属于执行层，对于“盘点”这个词既陌生又熟悉。熟悉是为了不影响白天的销售工作，我们经常会熬夜做盘点；陌生是因为，当时认为超市里的盘点无非就是录入一些数据，供后台参考而已。事实上，一线的盘点工作可以给管理者带来很多思考。我们来看几个典型的例子。

如果扫描一盒牛奶，发现该牛奶离过期只有不到一周了，那么这会给后台传递什么管理导向呢？显然，是需要做宣传，将牛奶快速地打折促销，同时将堆头摆到显眼的位置，或者开展买一赠一活动，还可以把快要过期的商品摆在一起做集中式促销。如果扫描一件快消品（如饮料），发现上个月进货100件，到月底还有98件没有售出，会带来什么“管理建议”？显然，一方面需要做促销，另一方面可以将商品作为“DM（海报）商品”，发送至社区客户扩大认知；再有，需要研究一下进货策略，是否该商品属于不符合当地消费偏好的“滞销品”，那么就需要和供应商谈判，是否补贴销售或者退货。如果发现该快消品月初进货100件，到月底还有不到5件了，那么一方面需要考虑补货，另一方面需要思考该商品是否属于季节性旺销商品，是否需要和供应商进行长期合作，是否需要考虑大批量进货后的折扣点，等等。因此，盘点虽然盘的是现状，但可以给未来的商业管理带来建议。

而人才盘点也是一项体现现状而不是能直接产生结果的工作。换句话说，人才盘点本身不能直接产生价值，只是对组织内部人才现状加以梳理，把公司业务战略所需要的人才相关信息清晰地传递给管理层，进而对接下来的人才战略动作带来相应的建议。大道至简，只要你理解了商业管理上的“商品盘点”，那么也就很容易理解人才管理中的“人才盘点”。

说到这里，人才盘点的目的和意义是什么呢？总结起来大致有四个方面：

●认清认准人才

通过人才盘点，摸清家底，认清认准人才，为公司人才的“招培借留”与文化、绩效、薪酬建设工作奠定基础。

●提升人才管理能力

通过人才盘点，促使各级管理者更加重视人才，为其提供系统的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整体的人才管理能力。

●搭建人才管理平台

通过人才盘点，逐步建立系统性人才管理机制和平台，促进公司人才管理工作的规范化、常态化、标准化。

●提升组织能力

通过人才盘点，分析特定岗位人才结构、质量、数量与业务发展、组织发展的匹配性，制定和落实有效的人才战略，打造人才供应链体系，为建立人才驱动型组织奠定基础。

人才盘点的原则：丰俭由人

人才盘点作为人才战略中的一种过程工具、一种大数据式的思维，就是将企业内的人才作为“存货”，进行对应信息的梳理。这个梳理可以很复杂，也可以很简单，比如只盘点一些基础数据。因此，人才盘点的原则其实就是四个字——丰俭由人。

我的一个商学院学员是浙江某民营企业的老板，几年前从事线下服装与皮具的生产，由于这些年线下营销渠道受电商冲击很厉害，公司除了自己做淘宝店之外，还打算做电商，采用“O2O”式的运营模式。在我的建议下，这家公司除了积极筹备电商之外，也做了一次人才盘点。他们通过数据能得出什么样的管理导向呢？

●盘年龄

他们发现，公司基层干部以上人员都在35岁以上。这可以给管理层什么“建议”呢？显然，10年前中国的各大高校几乎没有与电商相关的专业，公司要想转型做电商，就需要外招一定数量懂电商专业的人士，也要储备一些电商专业的学生。这就给人才引进及储备式培养带来了需求。

●盘专业

他们梳理了公司IT相关专业、市场营销尤其是广告相关专业的人员，这些人未来很有可能横向调动到电商板块。因为万变不离其宗，电商营销也是一种营销，本质还是“营”与“销”的两类工作，只不过战场转移了而已；同时，信息化类相关专业人才未来在电商板块也可以通过一定的培训胜任电商的信息化工作。

●盘履历

在公司的“空降兵”当中，有一定数量的人员在过去的公司从事过或正在从事电商工作，那么他们以后是可以转岗到公司电商板块的。另外还可以考虑由他们牵线跟原企业交流，汲取做电商的经验。

上述公司的人才盘点，实际上比很多公司的盘点活动都要简单，他们只需要动用员工信息库里的信息，就能快速获取员工的年龄、专业、履历这三项数据，进而通过数据分析带来组织需要的管理建议。该过程并未涉及诸如素质测评、潜力评价、业绩评估等复杂工具，过程简单，时间也很短，只要了解想要的信息即可，其他的不用涉及。

專业的不等于合适的，任何工具的使用，都要配合企业自身的管理动机。从现实角度而言，大家不要盲目追求专业性强、复杂程度高的工具。工具能用到哪种程度、多长时间，取决于我们要达到什么样的管理目的。

人才盘点的逻辑：以终为始

从标准性上来说，人才盘点的基本过程可以分为五步：

●基本信息收集过程

收集需要盘点的员工个人信息（基础信息、教育经历及工作履历等），发展信息（绩效考核、培训及奖惩记录等），为后续的盘点动作提供基本的信息支持。

●绩效回顾过程（立足现在）

回顾通过绩效评估得出的员工评价数据（打分、排名、优劣势评价等），可以将其作为员工现有能力的判断；根据组织需求决定回顾期的长度，通常看过去1-3年左右。

●潜力评价过程（放眼未来）

强调对人员未来发展潜力的评估与预测，着眼于人才与组织未来发展。不过遗憾的是，这类评价并没有标准答案，产生“劣性评价”的概率比较高。每个组织需要根据自身的业务特征、组织文化需求来评价本组织对员工潜力的要求。

表1 A公司人才盘点计划框架（关键岗位）

表2 B公司人才盘点计划框架（基层主管以上人员）

●盘点会议及讨论过程

根据人才业绩、潜力等信息，将盘点人才分布于人才九宫格内，讨论并思考人才的发展、保留、培养、继任等可能性。

●盘点后数据的应用过程

盘点只是个过程，其体现的数据一定要在组织管理角度有所应用。如，可以对公司的组织结构、数量、质量、业务能力加以分析，思考对应的“招培借留”动作；也可以专门聚焦人才的培养发展，为每位人才制定出人才发展计划、匹配相应的组织资源；还可以直接将盘点结果用于人才继任，找到哪些人才是当下就可以直接继任的人才，“先向内看、再向外看”，需要直接继任者但当下没有合适的，就要考虑外招或加速化培养；还可以考虑破格提拔极其优秀人员、避免竞争对手挖角；对不胜任人员做出轮岗、淘汰等处理。

上述过程可以按照丰俭由人的原则，在思考“组织为什么要做盘点”这个动机基础上适当增删步骤。比如前面提到的那家浙江民营企业，其盘点只涉及员工信息，简单的分析及应用就达到了他们的目的。有的企业的盘点聚焦于部分关键人才，普通员工不参与进来，那么就将关键人才的基本信息、考核评价、潜力评价、内部使用发展建议做详细的研讨分析。还有的企业除了做详细的分析之外，还会引发更为系统、深远的管理动作，比如专门成立人才发展委员会、推动公司下一个三到五年人才战略规划的实施、建立跨业务单元的人才交流机制等。总之，人才盘点的实施逻辑，要看组织接下来想利用人才盘点做什么，要以终为始地思考。

表1、表2是我操盘过的两家企业的人才盘点计划框架。其中，A公司的计划框架相对简单，主要以推动人才发展计划、分析组织能力长短板，进而推动未来公司的人才战略为主。B公司主要定位在人才继任者计划上，侧重于找到各层级对应的继任人员，建立起一整套人才继任系统。由于两者的动机不同，所以在操作角度就会产生细微的差异。

盘点的细节：抓二要素

在进行人才盘点的过程中，有两个要素需要关注：

●关键岗位

从实施人才盘点的动机出发，如果公司规模很小，则很容易操作全员盘点；如果公司规模很大（千人、万人以上），则往往优先关注业务导向下的特定专业或关键管理岗位人才，比如有的公司只盘点财务线人员或管理团队，有的公司则关注中层以上管理岗位等。

从理论上来說，关键岗位是公司的战略性岗位，根据《人力资本》作者贝尔克“A类岗位”的观点，“A类岗位”往往有两个特征：第一，战略影响：极少数能够直接增强公司战略能力的岗位，在企业岗位群中占比不高，一般不超过15%；第二，绩效波动：指某个岗位中低绩效和高绩效员工之间的差距。A类岗位差距很大，其他岗位略小。企业管理者在A类岗位一旦用错了人，就要付出惨重的代价，20倍甚至更高的差距都是很常见的。

结合理论与实践，我对“关键岗位”产生了这样的看法：关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成的、起到至关重要作用的管理类及专业管控类岗位的总和。它们或承担业绩责任、管理职责，或对专业把关。

表3 A公司人才盘点中涉及的关键人才

值得注意的是，关键岗位包含了管理及专业两个类别：后台（管控）关键岗位，包括中层以上和团队领导，负有团队管理职责；前台（业务）关键岗位，主要涉及投资、设计、研发、营销、商务合作类。同时考虑公司的战略偏好，如成本导向的公司，成本部门就很关键；客户导向的公司，客服就很关键；高周转导向的公司，营销、运营就很关键。

关键岗位因各公司业务战略导向不同、管理架构不同而异，比如销售总监，在大量公司属于关键岗位，但如果公司的模式是“订单生产”，产品制造后直接交货，不涉及销售，那么销售总监就很难成为关键岗位，反倒前期负责拿单的商务合作类部门更容易成为关键岗位。于是，同样的岗位，在A公司是关键岗位，在B公司则不是。管理者需要在对自身业务特征、业务战略了解的基础上，结合提示的特征作出判断。

●人才盘点会议

在进行足够的数据搜集之后，管理人员需要集中对被盘点岗位进行研讨，公正、公开地得出对应的培养、发展及任用、调动建议。举行人才盘点会议，首先要整理出员工信息、业绩评估、潜力评价等数据，便于会议有依据地研讨。如，制作成《人才概况表》。

公司举行正式的人才盘点会议时，公司管理层必须参加，即使会议所讨论人员未涉及其所辖范围。每场盘点会议由最高管理者主持，HR提供前期、讨论中的协助工作，同时辅助员工、管理层使用各项工具，如《人才盘点信息表》，并作必要解读，营造开放式的讨论氛围。这样更有助于盘点会议的效果。

作者 碧桂园集团 原营销学院院长