三个关键词，聚焦未来人才战略

那么，到底什么是“人才战略”呢？简单来说，就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。在思考未来人才战略的过程当中，人力资源工作者重点要关注三个关键词：人才供应链、关键岗位策略、培养基地。

关键词一：人才供应链

人才供应链是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”，来支撑公司的战略和运营指标落地的。

一次，笔者在参加集团高管会议的时候和几位区域总经理进行交流，主要话题围绕新区域建立首要考虑的几大问题。其中一位区域经理的话给笔者留下了深刻的印象。他说：“当我们开拓一个新区域的时候，最先考虑的是两大因素，首先是战略落地与指标的达成，然后就是人才与团队。”

笔者很感兴趣，问其中一位：“那么在人才与团队中，你最需要的是什么？”他毫不犹豫地回答：“足够的人才，合适的人才！”另一位区域经理连连称是：“没人，谁干活儿？没人，谁能干活儿？”

足够的人才，就是人才的数量问题（有没有人）；合适的人才，就是人才的质量问题（好不好用）。一言以蔽之，业务线总经理对人才问题关注的本质是：快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。这，就是人才供应链。

反观HR，我们有哪些能够支撑业务线人才需求的工具？以商业管理的视角，主要可分为三个渠道：招聘（Buy）、培养（Build）、借用（Borrow）。还有一部分属于能力提升，包括两个要素：一个是平台打造，另一个是落地培养。

“招聘”亦即外部选聘，这种方式看起来在补充人才上速度很快，那么实际操作中是否能更精益呢？实际上，我们沿着时间线来看，在企业内部通过人才梯队成长起来的骨干，看起来是花了一定的时间去培养，但他们在这段时间里完成了与企业的磨合和技能落地的过程，这类人才对企业的适配度、忠诚度更高，发生流失的概率也较低；而外部招聘的人才虽然到岗速度更快，但需要花更长的时间去和企业磨合，熟悉工作流程和规则，存在一定的在试用期“阵亡”的可能。而且，这种“水土不服”现象不光出现在空降高管序列中，有很多一线员工，尤其是以业务、销售为主打的企业，常常是这个月有上千人入职、离职，下个月仍然循环往复，成本实在不低。再加上企业对中高层招聘所需要的猎头费用，精益程度只能算得上一般。在很多公司，补充人才缺口的方法通常是“招聘+培养”，二者往往各占50%比例，或根据企业实际情况进行微调。

而处在中间的“借用”手段，往往是企业发生阶段性人员短缺的时候做出的补充行为，分为外部借用和内部借用两种方式。一个新的业务区域成立，可以临时从外部人才机构借调人才使用。比如大量的销售代理公司，可以派驻销售人员现场支持，那么销售中心就不用招聘那么多固定岗位；还有像FESCO、前程无忧、智联招聘这样的人才代理机构提供的财务、法务等支持性岗位人员派遣，都可以帮助企业在某个特定阶段弥补人才缺口，但和招聘一样，借用也存在人才和企业的内部磨合问题；另一种方式，是从内部的成熟区域借调人才进行暂时性支持，由新老人才组成“混编军团”，带动团队快速成长，这种方式比单纯地做几场企业文化培训、OA宣讲要有用得多。问题在于，成熟区域的人才也是由内部培养慢慢成长起来的。

“人才供应链”提供了企业人才战略持续的、稳定的人才来源，高度支持了业务战略的落地。

关键词二：关键岗位战略

在有了供应链打造基本思路的同时，一个好的人才战略还必须锁定“关键岗位”，建设“培养基地”，才能有效保证人才供给的数量和质量。

为什么人才战略需要锁定关键岗位呢？关键岗位是在制定企业战略和进行人才发展时的一个极其重要的基础，甚至可以称之为人才发展和培养的“引爆点”。因为如果我们找准关键人才，并以适当的方法去识别、界定和培养的时候，企业用在人才培养上的投入就极大程度地得到了回报。简单来说，组织的资源是有限的，只能把有限的资源投放到和战略强相关的人才和岗位上去，而不是阳光普照，这才符合管理的“精益性”，才能确保人才战略的有效性。

那么，企业管理者在有限的精力下，如何做好人才培养工作呢？答案就是，抓住关键人才、培养关键人才。在关键岗位打造上，笔者结合自己15年企业大学管理经验梳理出“五步法”，分别是界定、供给、识别、培养、评估。对人才的界定、供给、识别、培养、评价这五项工作，重在日常，是一种过程性管理，而非结果管理。在此不做深入阐述。

关键岗位直接影响组织的发展及绩效，有着至关重要的作用，其打造关键在于强化内部供给，并以外部供给补位为辅，从而培养出适应企业文化、对职能管控有序、对公司事业坚定不移的人才。

关键词三：培养基地

在不同公司，培养基地有不同的呈现形式，比如人力资源板塊内的培训组、业务单元的培训中心、一线的“产学研”基地、企业大学等等，但无论是何种形式，一个有效的人才培养基地应该涵盖三个维度的作用，分别是战略、运营、员工成长。endprint

在战略端，人才培养基地要起到立足现在、放眼未来的作用，既要考虑当下人才培养的任务，也要考虑老板未来战略布局（区域、产品线等）变化带来的新的人才培养需求。比如，某公司目前主要在华东区域发展，但未来有可能要进入华北区域，那么企业就要在继续培养华东区域现有人才能力的同时，与招聘端协同，进行华北区域人才缺口的储备性补充，包括考虑现有人才的储备性转岗、人才盘点等。再比如，某公司目前的主要产品是手机制造，但未来要进入电动车市场，那么企业就需要在继续培养现有手机业态人才（质量）的同时，充分考虑面向未来的电动车人才的补充性培养（数量），从而有效支持公司未来的战略落地。

在运营端，人才基地要具有提升业务部门为完成指标所必需的关键能力（包括运营管理和专业技能）的作用，这恰恰也是业务管理者、中层管理干部最关注的痛点。在人才培养基地里面实施的大量的专业技能培训、实践活动、师带徒、战训结合等活动，都是为了有效支持完成指标所需的专业能力而服务的。同时，为了更好地完成指标，还必须在内部专业学习端进行必要的案例储备，实现“学习经验+避免犯错”的目的。

在员工成长端，人才基地要具有为员工执行战略和达成业绩提供必要的学习工具与平台培养作用。一个组织的资源是有限的，那么放到员工端的资源更应该是与战略、业务强相关的资源，而不是盲目地满足员工不同类型的个性化需求。组织在发展，那就必然要考虑成本的精益，覆盖更多的员工群体，达到发展员工达成业绩的必要素质及能力的效果。简单来说就是投入少、覆盖广、效果好。

同时，由于在客观上组织规模扩大后带来员工办公地点的分散，尤其是办公形式的多样化，移动端的学习已经是一个非常重要的趋势，它弥补了线下人才培养成本高、速度慢、地点固化的缺点，与线下的交互式学习构成了一个有机的企业内部员工学习生态，符合“3A原则（Anybody、Anytime、Anywhere）”，让任何人在任何时间、地点都可以完成学习，这就是碎片化学习的本质。

人才战略是一个企业最应该先行的业务，对人才的思考是一种战略性、前瞻性的思考。如果没有把“人”的工作做好，在其他两项上无论花多大精力，都好似给一个羸弱的身体狂吃人参，根本不受补，甚至还会起到副作用。因此，企業在思考未来的人才战略时，一定紧紧围绕上述三个关键词开展工作。