HR管理者学习人才测评的原因

　　今天的HR管理者正在面临着前所未有的挑战，随着专业化分工日臻完善和社会环境的快速变化，人力资源管理滞后与企业对人力资源管理客观需求的矛盾进一步突出，业务部门和企业决策者对人力资源管理提出了更高的要求。他们显然已经意识到合理调配、培育、使用和激励员工的重要性，他们迫切需要得到人力资源部门的理论和技术支持。人力资源管理的价值则是为业务部门提供专业支持，从而间接推动企业目标实现。专业支持则需要专业技术和特定的职业素养，所以今天人力资源部门的技术特征要远高于传统意义的行政管理特征。 　　HR管理者面临的四大挑战都要求HR管理者必须具备比现在更高的专业化水平才能胜任未来的人力资源管理工作，人力资源培训市场高度活跃使得绝大部分管理者已经接受了人力资源管理的基础理论和基本模块的培训，而人才测评这一与人力资源管理具有紧密关联的学科还没有被大部分人重视起来。

　　事实证明，无论我们将人才测评称为“人才测评”或者是 “人力资源评估”，它都是被传统人力资源管理知识体系忽略的盲区，而在现代人力资源管理中发挥着越来越关键的作用。胜任力理论的发展与普及更是为这种说法找到了现实依据。传统人力资源管理以岗位为中心，岗位分析、岗位评估是人力资源管理的基础，现代人力资源管理以素质为中心，关注的是岗位的任职者，对素质的测试和评价则是人才测评的根本目的。只有将“岗位”和“任职者”作为人力资源管理的基础，才能使得人力资源管理体系更具实际价值，而无疑人才测评将在这种新的管理体系中扮演更加重要的角色，人才测评关系到人力资源管理效率。只有掌握了人才测评，HR管理者才能真正地从事务性工作层面向技术性工作转移。

　　在过去的十几年中，我发现HR管理者大体上可以划分为三个基本类型：事务型、技术型和战略型，并且这三个类型也描绘出了HR管理者的职业发展的三个关键阶段：从初在过去的十几年中，我发现HR管理者大体上可以划分为三个基本类型：事务型、技术型和战略型，并且这三个类型也描绘出了HR管理者的职业发展的三个关键阶段：从初入职场的人事助理或专员，变身为负责某个人力资源管理职能模块的主管，再到全面人力资源管理工作的经理或总监，至此一跃成为职业HR管理者。初入职场的人事助理或专员，变身为负责某个人力资源管理职能模块的主管，再到全面人力资源管理工作的经理或总监，至此一跃成为职业HR管理者。

　　在现实工作中大量的HR管理者80%以上的时间都在日复一日的重复性劳动中度过，他们好像已经习惯了这种缺乏任何技术含量的工作，无需任何有创见性的想法，这些人被眼前的事务工作所累，甚至已经迷失了人力资源管理工作的基本目标。

　　只有少部分被晋升的管理者，当他独立负责某个人力资源管理管理模块工作时，才不得不寻找解决现实问题的解决方案：如何招聘并选拔出能够创造高绩效的员工、如何让培训更具时效性、如何有效推动绩效管理等等，这些人与那些沉溺在事务性工作中的人们最大的区别是，他们要寻找到符合企业现阶段特点并具有实操性的技术解决方案。

　　据有关调查显示：中国企业的HR管理者中只有2%左右的人会考虑到战略问题。他们的工作重点不是解决某个HR管理模块的问题，而是要站在更高的层面上考虑问题。摆在他们面前的课题总是需要具备战略性和系统性思维才能解决的：如何确保人力资源发展战略与企业战略保持一致，如何建立企业人才储备体系，如何解决后备干部接续不足，如何重塑企业文化以保证企业持续的活力。同时他们又要统筹负责人力资源管理日常工作，让人力资源部门各个职能相互协作。

　　当然，我们不得不承认很多企业的人力资源经理或人力资源总监并没有完整地履行自己的职责，因为这些人大多因“时势”造就出来的，可能再次之前他对人力资源管理认识与其他业务部门主管没什么区别。所以我们强调：HR管理者的专业水平直接决定了他的职业化程度。但对一个期望在未来获得成功的人力资源管理管理者而言，必须学会从事务性工作做中解脱出来，开始关注人力资源技术问题，开始思考人力资源战略问题。对于事务型人力资源者而言，关注人力资源管理技术；对于技术型的HR管理者而言，关注人力资源战略，才能实现职业发展的目标。人才测评是人力资源管理工作中的关键技术之一，是事务型HR管理者实现职业变身的必经之路。