企业为什么需要培训

　　在这样一个现代科学技术迅猛进步，知识经济时代即将来临的经济全球化浪潮的促使下，企业培训已成为不可避免的事实，且正受到政府、企业越来越多的关注。政府方面，美国政府每年投资600亿美元用于员工培训；法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费地25%；新加坡政府的投资达3000万新元。企业方面，摩托罗拉建有自己的大学，培训投资每年为1。2亿美元；GE用于培训的教育经费每年为9亿美元；国内方面，长虹投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。与此同时，1999年5月，对北京地区部分企业的专题调查数据显示，有72%的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为：培训是企业发展需要的占64%；人才是培训出来的占44%；培训是稳定人才的手段的占36%。

　　然而，尽管培训浪潮势不可挡，培训中仍存在种种误区，具体表现为：

　　1、培训是培训部/人力资源部的事??培训得不到其他部门的支持；2、只要你愿意就可以参加培训??培训没有建立在需求分析的基础上；3、培训流行论??培训与工作目标脱节；4、企业效益好时不用培训，效益差时无钱培训??培训没有被放在组织的高度来考虑；5、培训无用论??培训没有与激励、反馈机制挂钩。

　　这些错误观点的流行导致了培训效果的反馈不及时、不灵活，结果不理想。而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难以有效、顺利地开展。调查数据再次清楚地显示这种“恶性”的循环。对企业来说，一般的培训只有10?20%的转化率，也就是说，80?90%的培训资源成果被浪费了。另一方面，1999年的调查表明，92%的民营企业没有完善的培训体系；大约20%的国有企业年人均教育经费只有10?30元。这不能不是个必须注意的问题了。

　　仔细审视上述种种问题，其原因却是根植于整个组织系统：高层管理者，各部门经理，公司的激励机制，公司文化，各部门结构与关系等。

　　所以说，要想真正将培训观念渗透到企业中，将培训实践做好做精，我们就必须要有一种系统的思维??取得支持，把培训内容与组织战略紧密联系；培训部/人力资源部与组织其他各部门经理共同参加培训计划；管理影响培训过程的关键环节；用反馈/激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用、转化；将学习、工作融为一体，把视野扩展到学习活动以外去，系统思考培训，只有这样，才能提高培训的效率与转化率。同时，还要有真正发挥作用的企业培训政策；要有专门的部门或人员来保障培训顺利进行；正确引导企业管理者对培训的认识或期望。要调研企业的培训需求；要有合理的培训计划；有内聘或外请的讲师；有培训的技巧、方法。在制定培训政策的过程中，为了不流于形式，至少要有以下几个步骤：1、分析培训需求；2、确定培训目标；3、设计培训计划；4、实施培训方案；5、估计培训效果。

　　这五个步骤环环相扣，缺一不可。在此基础上又确定了各自的基本内容（如培训需求的确定又被分成三个层次：需求分析、组织分析、工作分析、个人分析），这样就使得培训系统在提高组织绩效上的功能达到最大化。

　　新的世纪将是一个高度合作、竞争的时代。身处新世纪的企业对此感受深刻，竞争的主题主要体现在科技、人才的竞争。而人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素，人力资源是所有资源中最宝贵的资源。但“并非一切人力资源都是最重要的资源。只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。”正是基于这一点，培训的地位日渐突出，而时代对于培训创新的要求也日益迫切。

　　（一）培训理念的创新。

　　1、培训是一种投资。

　　尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转变为如今的“培训投资观”。如今在企业中常听许多负责培训的人力资源总监和总经理这样强调：培训很贵，但不培训更贵。可见，中国企业的培训意识已经形成，中国的培训市场已经开始成长，将人员培训作为一种投资已成明显趋势。

　　2、企业教育由一次性教育到持续教育、终身教育的创新。

　　传统的企业教育培训，是在一次性的教育理念支配下展开，因此，不但新员工和一线操作员工是教育培训的重要对象，而且出于短期目标需要，往往进行应急的一次性教育。如，职前教育培训、迎新教育培训、技术操作培训。

　　但今天，面对知识经济，信息社会的的严峻挑战，那种零敲碎打，突发性的培训根本无法适应。所以，1965年，法国成人教育专家保罗?郎格朗率先提出持续教育，终身教育的创新理念，也即要保证教育具有连续性、全员性、适应性以及超前性。

　　3、“学习型组织”理念的提出。

　　学习型组织是现代管理理论与实践的创新，是企业教育培训开发理论与实践的创新，是有学习理念和学习功能的组织。在全新的学习型组织里，有一种热爱学习和交流的文化氛围。它能创造空间和正规的机制，为所有成员的学习提供便利，鼓励他们改革创新，促进个人学习与组织工作有机的、系统持续的结合。同时，组织自身有强烈的学习意识和自我学习能力，且学习能力不断增长，以保持个人与整个组织系统同学习，同成长，不断创新、发展。

　　（二）新技术条件下，现代企业培训实践的创新。

　　传统的培训以提高技术工人的操作技能为主。而现代培训是多层次的培训，是对企业高层、中层、基层人员在知识、技能、交涉、创新能力、团队合作意识等方面综合能力的培养。在内容的制定上，应考虑目前新技术的使用水平。依现在的水平，找出新、旧工作岗位之间的差距所在，再结合现有员工的知识层次、技能来明确列出所需的相关技术与技能，最终确定培训的内容。并且，培训内容应当做到板块化、层次化，全面系统，因材施教。

　　（三）培训方式的创新。

　　培训方式体现层次性、多样性，要拉开梯度，根据人才的不同学历、阅历，伴有不同性质水平的培训。例如，对于年轻的员工，可以派到高等院校进修；而对于资格阅历很高的中老年员工，可以直接派到总部挂职锻炼。

　　（四）评估体系要由低级向高级发展。

　　培训效果的评价是培训体系的最后一步，也是关键的一步。效果评价做得好，就会推动未来培训的进一步发展；效果评价做得不好，不到位，就会使得培训反馈体制受阻，而这正是导致不愿组织培训的主要原因。作为培训效果评价的载体??评估体系，自然而然就扮演了重要角色。

　　美国著名学者D．L．柯克帕特里克教授于1959年提出了培训效果评估模型。模型将培训效果分为四个递进层次，分别为反应、知识、行为与效果。

　　一级评估要注意学员的反应。因为无论老师怎样认真备课，学员只要某方面不感兴趣，就不会认真学习。二级评估要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行或实地操作。三级评估主要衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如没学以致用，则说明对每个参加人都是一种浪费。四级评估则是衡量培训是否有助于公司业绩的提高。课程达到让员工改变工作态度的目的，那么是否同时对业绩的提高也起了应有作用，这可以通过硬性数据来显示。

　　（五）培训其他方面的创新。

　　这包括培训的接受者??员工，应由被动的接受培训到主动地制定自我发展的计划，自我学习；培训的疆界从企业内部转向企业外部，与大学合作培训??组建培训班，企业之间联合培训??建立联合学习中心等。

 

　　未来的世界竞争更加激烈化、白热化，企业要生存，拥有最宝贵的人才是关键，而作为提升人才价值的培训早已被普遍视为获取竞争优势的工具，世界对培训的要求越来越高，越来越专，越来越精。

　　（一）以现代的科技设备及完善的教育训练环境，培育德才兼备的人才。教育培训全面导入制度化、资讯化的理念，逐步规划建立训练体系，将培训由无计划、零星式管理，发展为涵括了新进人员、资深人员、各级主管、经营管理各个阶层“进修、储备、专精、晋升”的完整训练体系。

　　（二）鼓励内部晋升，加强内部讲师的培训，以弥补专家学者授课的不足。

　　（三）重视训练的经验交流和学习观察。主动参加外部机构和社团、协会活动，以吸收新知识新技能。

　　（四）重视员工职业生涯训练。坚持“以人为本”的理念为基础，富教育于生活、工作，让员工认识到培训的目的是以个人利益、自我成长为重，将员工转化为有高附加值的人力资源。

　　（五）制度培训与非制度培训的结合。所谓非制度培训是指，领导和管理者对下属进行指挥、激励、组织、协调的过程中所包含的教育培训，即企业对员工的管理过程也就是对员工的非制度性培训。它包括对新员工的文化培训以及业务能力培训。

　　在进行非制度性培训的过程中，企业领导和管理者应认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保证企业组织具有不断变革的动力。

　　（六）高效培训法（HET）的引入。

　　高效培训法即四段式绩效改进法，是Brinke-rhoff和Gill于1992年提出的，起核心目标是增加组织（产品和服务）的价值，它是根据需求分析所进行的培训。这种绩效改进法并不是一般意义上培训活动的结束，恰恰相反，它是培训的开始其分为四个阶段（如图所示）。四个阶段是一个相互影响，共同促进组织价值提升的过程，这一过程对任何培训都是至关重

　　陈述培训目标 要的。只有当四个过程被严格执行，

　　支持绩效改进 增加价值 设计培训策略 使其前后连贯，效果才会最优；一旦

　　产生学习效果 被相互分割，就会导致执行的低效率，

　　那么，培训对组织价值也仅是一句空话。