在整个HR的板块里，最难的就是OD（组织发展）。包括传统企业在内，全中国真正有OD经验并且做得好的OD专家不会超过10个人，因此优质的OD人才十分稀缺的，被称为珍贵如黄金都不为过。
为什么稀缺？因为，要提高“一个人”的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中，去提高“一群人”的能力绝不是一件容易的事情。
作为国内首屈一指的互联网企业阿里巴巴，在OD领域拥有不小的建树，同时也是行业内争相学习的标杆。其中，阿里B2B公司在2012年从港交所退市，组织变革要从原来的3000多人减到最后仅剩800人。面对如此庞大的组织变革，阿里只用了三招就稳定了军心，阿里的HR在此过程中也配合组织做出了很好的变革管理。如此高效果断的组织变革，不得不说得益于阿里巴巴多年来的企业文化与核心价值观，而这二者更是组织行为学科中的重要组成部分。
01
组织发展的核心竞争力——企业价值观
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，管理团队的方法绝对是完全不一样的。
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好；上到一百人就必须开始讲管理，讲法制；到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能会随时崩溃掉。
很多人不理解阿里为什么如此重视企业的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，企业价值观是企业最大的管理工具，而阿里的价值观、使命和愿景，就是阿里最大的核心竞争力。
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指引作用。比如什么钱该赚，什么钱不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：
一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；
二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
02
组织发展变革实例：
阿里3000人到800人，三招稳定军心！
2012年，阿里B2B公司从港交所退市，马云在员工动员大会时表示B2B要从销售驱动型公司转变为服务型公司。B2B的销售团队从原来的3000多人减到最后仅剩800人，员工中虽然有反对的声音，但最后都很好的妥善处理了。面对如此庞大的组织变革，阿里主要靠这三招。
1
变革前：稳定军心
变革前需要确保员工以及管理层的变革安全感，以达到稳定军心的目的。
1、召开共创会：在组织变革之前，阿里的管理层和HR会组织召开管理流程和变革方法的共创会，在共创会上讨论变革时以及变革后的管理方案，讨论出具体可行的变革实施方案，确保变革的顺畅进行。
2、变动人员安排：阿里HR在变革之前，会和其他BU的老板确认能否接收人员，能够接收多少人员，岗位的job model是什么，之后为变动的人员推荐职位，保证每个变动人员在变革后都会有去新岗位面试的机会。
3、团队沟通：对于未变动的团队需要做到及时有效的沟通，让员工明白
Why（为什么变革）
How（怎样变革）
What（变革什么）
Who（谁会变动）
When（什么时间变动）
通过5W，让员工明白变革的过程，稳定军心。
2
变革中：有效沟通
变革时，管理层会进行有效的沟通交流，HR也会组织工作坊，以稳定管理者。沟通首先进行和员工层的交流，其次是和管理层的交流。
1、一对一沟通：
HR会和员工进行一对一的沟通，告知变革原因，对员工的影响，和员工坦诚沟通。这里可以采用八步阶梯沟通的方法。
①讲述：对已经发生的变革清晰简洁的进行描述。
②叙述：在讲述的基础上进行初步的互动沟通，构建出形成目前变革状况的过程事件，扩充交谈的信息储备。
③表达：在表达的过程中形成变革原因的初步逻辑，增加自身的说服力，让对方自然而然的接受自己的观点。
④讨论：就变革中出现的针对性问题进行深入交流，充分表达自己对变革存在问题的看法，使得对方认可、理解、信任乃至支持自己。
⑤汇报：向对方说出变革的种种优点，加强对方对自身的认同。
⑥陈述：展示变革的必要性，尊重变革的客观事实，彻底赢得对方的信服。
⑦解释：说明组织变革的事实和过程，让对方认识到变革时必定要经历的过程。
⑧回应：对组织变革整件事进行一个总结性的回应，让对方对组织变革理解的更为深刻。
2、群体沟通：一对一沟通之后召开群体性会议，会上讲述组织的解冻、变型以及冻结等。加强员工对组织变革的认知，获得员工的支持。
3
变革后：员工关怀
1、 未变工员工
对未变动的员工，通常情况下，裁员事件后的幸存者会有积极的心理感受，因为他们毕竟保住了工作，感到应当更加珍惜生存的机会。但是事件也会增加不确定性和不安全感，使幸存者对前途充满疑虑。
要接受员工的情绪，接受他们暂时的退缩性的思维和行为，给他一个修复的时间和空间。要允许员工有这些所谓的“不积极”“不乐观”的心态发生。同时HR 要促使管理者开诚布公的和员工交流，这些“担当”与“诚实”，才会让管理者重新与员工站在一起，而不是对立面上。
2、 变动员工
变革后要进行对变动员工的追踪，定期访谈变动员工和变动员工的主管。了解他们的现状，以及在新岗位的落地状况，出现问题及时采取措施解决。
阿里通过“三步走”的战略解决组织变革带来的巨大挑战。
加多宝
vivo\oppo
亚马逊
海尔
IBM
美团
