腾讯是如何培养人才的？

形散神聚：腾讯COE的组织架构

COE是由人力资源各职能构成，包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能，其架构如图1所示。

图1 腾讯COE架构图

腾讯COE中有一个部门是人力资源部，这让人有些困惑，在很多企业中，人力资源部涵盖了人力资源管理所有职能工作，而腾讯的人力资源部仅是COE的一个部门。

从历史上看，腾讯是最先有人力资源部，人力资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。在实施HR三支柱以后，几乎其他所有人力资源管理的新增部门都是从这个人力资源部衍生出来，相当于对人力资源部这个母体的职能进行了剥离，但是招聘和组织发展一直保留了下来。

人力资源部包括三部分，分别是招聘配置中心（C招聘）、组织发展中心（COD）和活力实验室。薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组。腾讯学院包括领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心。企业文化与员工关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。当然，这个结构仍然还在动态变化中。

总结来看，这些职能部门都借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，设计业务导向、创新的人力资源管理政策、流程和方案，并为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案。在腾讯并没有一个名为COE的实体部门，COE是由人力资源管理各个职能虚线划归而成的，是若干职能的集合。COE肩负着人力资源各个职能的政策制定、专业研究等任务。

企业文化：变革有道，沟通有术

麻省理工斯隆管理学院的艾德·斯凯恩曾说，了解一个公司的文化可以通过观察他们的文化制品，研究群体共同价值观等方式。走进腾讯，最主要的文化制品是QQ公仔，人们仿佛来到了企鹅公仔的世界，还有很多绿植、锦旗奖状，这里有多彩的墙面配色、宽松的工位。

这里员工叫做Q哥哥Q妹妹，他们共有的价值观是正直、进取、合作、创新。腾讯用四种动物形象生动地诠释腾讯人的价值观：长颈鹿（正直）、海燕（进取）、犀牛与犀牛鸟（合作）和鹦鹉螺（创新）。

腾讯员工高度认同公司价值观，根据腾讯内部的满意度调查，认同公司价值观这一指标在41项满意度指标中高居第一，比平均分高出22.9%，也高于福利、公司前景等高分项。

在腾讯，企业文化主要由人力资源COE下设的企业文化与员工关系部负责。COE的企业文化与员工关系部为腾讯打造出具有鲜明文化特色和员工关爱特征的企业氛围，作出了巨大的贡献。

战略与架构

COE的企业文化与员工关系部在2008年成立之初是一个企业文化委员会，后来逐步演变成企业文化部，企业文化部诞生的使命是打造腾讯文化。在HR三支柱的架构下，企业文化部属于COE的一部分，由宣传平台组，与综合项目组构成。

企业文化部的宣传平台组主要职责的是腾讯的内刊——《腾讯月刊》，此外，部门还运营腾讯电子刊《腾飞》、《腾讯大家谈》等。综合项目组涉及文化基础建设与平台管理，腾讯志愿者，以及其他项目式的文化建设工作。在腾讯引入HR三支柱模式后，企业文化部归到COE这个支柱，扮演文化宣传的专家和大脑的角色。

为什么将企业文化与员工关系两大职能并在一起呢？今天的企业文化与员工关系部是2013年的时候由企业文化部与员工关系中心合并而成的。这就不得不提员工关系中心的架构及职能。员工关系中心隶属于COE的人力资源部。

员工关系中心有三大职能：

第一，组织氛围，包括如下职责：职责1，员工沟通体系建设，员工和领导沟通体系，总经理办公室（以下简称，总办）沟通平台。职责2，重大信息发布机制。职责3，荣誉激励体系。职责4，员工关怀，（身体健康，芬兰健康顾问[1]，特殊时期关怀）。职责5，礼金/慰问金管理。

第二，劳动关系，包括如下职责：职责1，劳动关系体系。职责2，用工规范、离职管理、纪律管理、户证管理。职责3，连线HR热线，其它职能。

第三，资源平台，包括ER能力、资源和数据中心。

可以看出员工关系中心承担的与总办、员工沟通，信息发布平台等与企业文化的职能有很多共性，2013年，COE企业文化部与隶属于COE人力资源部的员工关系中心合并为企业文化与员工关系部。COE企业文化与员工关系部对腾讯整个文化意识形态起到“大脑”的作用，是一个有知识的大脑、会研究的大脑、接地气去想问题的大脑。

当前“大脑”主要承接组织活力战略，聚焦在强化员工职业化、强化沟通等战略的实施。COE企业文化与员工关系部同时还起到“咨询师”的作用，例如，策划整个公司层面的大型文化活动，公司文化理念的宣导、影响、氛围营造，诊断、分析、并提炼出文化的价值等。

变革有道：从家文化到职业竞争文化

在人力资源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。在腾讯，年轻员工比较多，特别是80后、90后员工。管理这些员工，仅靠领导自上而下的命令，鲜有人买账；仅靠冷冰冰的条文，也收效甚微。

腾讯的做法除了提供平台之外，主要还是靠文化，腾讯已经打造了阳光、瑞雪、荣誉等职业竞争文化品牌活动，员工参与到文化活动的策划和开展过程中，对文化有感知和归属。腾讯文化经历过从家文化向职业竞争文化的变革过程，COE企业文化与员工关系部牵头进行了这次变革。

对于新员工，腾讯以前重视宣传福利、待遇。比如在福利发放方面，考虑到员工满意度，改善员工不满意的福利，将福利做得更好；在活动感知方面，采取员工倾向的活动形式，提高员工对活动的感知，从而进一步提高满意度和归属感。

以前，腾讯文化强调家文化，企业对员工比较客气，大领导也像家长一样，对员工的方方面面都很照顾。

COE企业文化与员工关系部经常要去总办做汇报，从与总办领导的定期沟通中COE体会到，大领导们偏向扁平化的员工沟通方式，想让员工在与领导交流时有像在家里说话一样自然的感觉。

在这种文化理念下，腾讯的福利待遇体系也是很完善的，堪比城市公交网的班车线路、办公位上四处可见的QQ公仔、加班获得的免费夜宵券，关爱可谓无微不至，真的让员工有家的感觉，大家也以家文化为自豪。

互联网企业不一样，文化导向也不一样。由于所处的业务领域不同，会有产品、运营、技术等导向，腾讯是一家产品导向的公司。COE企业文化与员工关系部出台的政策，主办的文化活动，也会事先做用户调研，把员工当用户，关注员工的体验。腾讯文化给公司内外部都留下了好福利的印象。

随着公司的发展壮大，家文化逐渐出现了问题：由于招聘过于强调好福利、好待遇和一家人，吸引的员工也会格外格外关心福利待遇。HR和行政等部门把握总办领导的意图，在工作中以员工满意为使命，员工的一切需求都要尽量去满足，这也让员工对福利、待遇的需求水涨船高，HR与行政逐年创出福利新花样、新玩法，但员工不会停止吐槽……

为更好的促进公司发展，腾讯的人力资源管理部门制定了文化变革的战略目标，COE企业文化与员工关系部承接该战略目标，设计目标落地执行的方案。文化的落脚点是员工的思维习惯和行为习惯。为了让员工感受到自己在企业中应该承担什么责任、扮演什么角色，对公司的付出体现什么态度，腾讯及COE企业文化与员工关系部也做了很多职业竞争文化的落地尝试。

企业文化与员工关系部副总监张铁军认为，企业首先要让员工意识到自己的职责、责任，认识到企业不是享受安逸、消磨意志的地方，不是让员工找个安乐区舒服度日的地方，而是一个由职业化员工构成的一个大家庭，这样的家庭是能让人成长的。

在业绩方面，只有给予员工适当压力、让业务部门承担起必要的义务，才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯的各业务部门，自由度很高，这也刺激了相互的竞争。在苹果和谷歌的应用商店中，一般只有排行榜前50的应用能赚钱，前10名才能赚大钱，要进入排行榜前列的唯一办法就是将产品做到极致。在腾讯互动娱乐事业群，各个游戏工作室之间会面临巨大的排名竞争，如产品的业绩排名、员工的绩效排名。

在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会尽一切努力去做好产品。在同行的竞争方面，在腾讯实行开发战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。

在招聘的策略方面，校招的宣传导向有了明显改变，以前是对学生讲公司的家文化，如好福利、好待遇。现在在校招时首先明确地告诉候选者，腾讯要招的是“有梦想的实力派”。

腾讯COE企业文化与员工关系部总监陆文卓认为，家公司的文化怎么样，要看这个公司宣传单、宣传册上，讲什么样的故事、选什么样的人物做代言。

“有梦想的实力派”在腾讯是指：只要你的实力够好，在腾讯就没有不可能。校招宣传的内容是也开始讲腾讯集团的业务发展，各事业群在行业的龙头地位等，主张用事业吸引人才。

在福利方面，以前是人力资源部与行政部内部竞争，一方出了个福利的好点子，另一方还要做得更好，两部门都以提高员工满意度为使命。但这样一味满足员工各种需求，催生了员工对福利、待遇需求的水涨船高。COE企业文化与员工关系部也在不断反思为什么会出现这样的问题。

赫茨伯格曾提出双因素理论，双因素是指激励因素和保健因素，他认为保健因素做得不好，员工不满意，而保健因素做好了，员工也不会感到满意，而是“没有不满意”。腾讯原来的家文化强调福利，福利是保健因素。所以公司做得再多，也不会让员工满意，员工只会觉得“没有不满意”，员工对于福利的需求是一个水涨船高的过程。

有些换工作的员工感慨，在腾讯时对企业的福利不以为然，来到其他企业才发现腾讯的福利有多好，非常不适应新的工作环境。过高的福利也会对员工的职业发展产生影响。腾讯的文化变革是想消除员工对公司的依赖性，强调职业化的文化。

近两年，随着文化变革的落地，人力资源部和行政部做的是如果员工对哪些福利实在抱怨不断、不满意的话，那就干脆不做了。例如，员工对发粽子如果抱怨太大，那粽子就不发了，可以让员工选择其他福利，但也请大家不要再此事上过分吐槽了，因为吐槽完连这个东西也没有了。COE的这种做法不应被误解为不听用户的意见，而是先做好用户的预期管理，HR不会为了员工满意一味满足所有要求。

腾讯及COE企业文化与员工关系部正在逐渐从倡导家文化，转向渲染职业竞争文化，减少家文化对于腾讯发展的影响。正是这种无处不在的职业化竞争文化，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。

沟通有术：全民参与增进信任与企业活力

腾讯人力资源管理部门提出了提升组织活力的战略目标，其中重要一项是强化沟通。在一个3万多人的企业里，公司战略、部门业务如何有效传递和准确解读是一个关键的问题。

COE企业文化与员工关系部总监陆文卓说：“COE企业文化与员工关系部的一项重要工作就是告诉员工，腾讯的战略如何解读。”

COE企业文化与员工关系部承接人力资源管理战略，制定出强化沟通、加强员工对公司的信任度和认同感的部门战略。在战略的落地规划阶段，COE在仔细分析用户价值的基础上，进行了三层次的强化沟通体系的架构。

第一，高层思想，通过有效的高层交流活动，让员工充分了解公司战略和管理意图。第二，中层话语，通过部门业务及战略沟通，让所属员工充分知晓信息、认同决策，知道业务方向。第三，员工参与，通过营造透明的氛围、运营沟通平台，使员工敢说话，员工声音有效传递，得到及时反馈和帮助，提升参与感与主人翁意识。

COE企业文化与员工关系部除了搭建沟通体系，还要能发现战略落地过程中可能出现的问题，智慧地解决问题。

（1）如何面对不爱演讲的老板与很受伤的员工

俗语说：又说又练，真把式。光练不说，傻把式。在大众看来，腾讯就是光练不说，总在埋头苦干。相比阿里巴巴的马云、华为的任正非，腾讯的马化腾很少对外发声。COE企业文化与员工关系部总监陆文卓认为，公司和领导者低调的好处是大家很务实，活儿干好了就行，不用夸夸其谈。不好的一点是像文化这类一定要发声的“喉舌”工作，很难找领导出来讲话。COE在搭建了三层沟通体系后，高层思想这一层面，高管每个月都要跟员工做一个分享，需要找马化腾等总办领导传达战略业务层面的导向。

做了一年时马化腾不太愿意做了，他认为：战略很清晰了，我不想月月讲，我跟用户讲也没有什么新东西了。与此同时，新一轮员工满意度结果也让人大跌眼镜，COE提供了高管与员工交流的平台，员工满意度不但没有提升，反而有些许下降。

COE企业文化与员工关系部针对这个问题进行了研究，他们发现，首先，老板不愿意反复讲，员工向马化腾问的问题基本围绕着：领导怎么看待我的业务，未来会不会独立、会不会被卖出去等业务方面的具体问题。其次，COE研究发现高管讲的都是很高大上的内容，和基层员工的认知跨度较大。老板不停地讲公司战略方向的时候，其实对于一些战略衔接紧密的部门及其员工来说，他们是很开心的，但对于那些离战略比较远的员工，他们听完是很受伤的，会有逐渐被公司边缘化的负面感受。

于是COE采取的解决方案是一年只请老板出来一到两次，届时全体总办面向员工做沟通。而针对员工的困惑，COE企业文化与员工关系部的副总监张铁军认为，应该由各事业群的领导聚焦业务层面，跟各自事业群的员工多做沟通。各事业群的领导要能想清楚事业群的产品战略，用你的梦想去激发员工，而不是等着老板来替你讲。老板讲的是公司的大梦想，员工最多觉得这个公司可以来或来对地方了，真正触动一个员工的往往是和他有直接关系的人和团队。

有时业务部门的领导只有1.0版本的战略构想，并没有想清楚如何去讲。COE发现问题，就以项目的形式承担了这份职责，他们向各事业群的领导赋能，引导、驱动中层管理干部想清业务战略，向员工呈现、解读业务战略。

（2）抓住员工沟通的关键：营造开放透明的氛围

截至2015年6月，腾讯雇员数量已将近30000人，面面俱到的员工沟通越来越不现实，让每一个员工了解战略方向，及时向每一个员工就热议话题做出回应成了腾讯的难题。COE企业文化与员工关系部进行过很多沟通尝试，他们发现被动的沟通传播收效甚微，员工的主动参与却带来意想不到的收获，员工通过参与热点问题互动，就战略方向进行讨论，在关键问题上快速地与企业保持信息同步、决策同步。

COE认为，问题的关键在于：开放透明的氛围营造。当员工感觉腾讯沟通氛围不错、信息开放透明，能够很快地了解彼此时，他们自觉地愿意沟通。COE企业文化与员工关系部运营着员工沟通平台，如乐问、BBS等。这是内部非常出名的平台，公开透明的原则体现在，只要你不说国家不允许的，包括政治、色情这些东西，平台的运营者从来不删贴。

平台经常会有很热的贴子爆出来，前一段时间有一个同事在吐槽腾讯的财付通，他想买一个相框，用财付通支付，他当时用截屏、段子手的写法，把一系列体验非常差的情感全部表达了出来。他说财付通这个产品体验太差了，发出后，很多员工都会讨论说这个产品的问题，大家不会介意指出一个内部产品或者管理方面的问题。这个问题被指出来之后，马化腾回复了那个贴子，他说：财付通是很烂。当时所有人跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着，在上面签名留念。更可贵的是问题的抛出总会引来相关责任人的重视，并以最快速度相应问题，解决漏洞。

这些沟通平台要让员工敢说话，愿意就公司战略进行研讨，同时员工也可以通过沟通来缓解自己不论是个人成长还是情感生活方面的压力。COE的核心任务是让员工吐槽后，一定要得到及时的反馈和帮助。为此他们专门邀请有经验的达人帮助解答问题，尽量将员工普遍关注的问题让高层、业务部门的负责人去看。

（3）COE不断更新学习，占领新的传播渠道

在互联网公司开展工作时，产品和服务要具备好玩儿属性，有趣好玩员工参与度才会高。COE企业文化与员工关系部在选取沟通渠道时，也会充分考虑这个特点。这就要求COE不断充电，跟紧潮流，不断的占领新的传播渠道，达到员工积极参与沟通的目的。最近直播很火，COE就研究直播。选取员工特别关注的成长话题、婚恋问题、职业发展问题、业务问题，然后邀请到相关的人，以聊天的形式探讨一些事情，员工也可以通过线上线下的互动来参与。

培养领军人才的“飞龙”方略

处于业务高速发展时期的腾讯，在各个业务领域都需要一批后备领军人才，后备领军人才的能力准备度，决定着公司的未来发展。这对现有的后备人才在领导力、商业能力等方面提出了更高的挑战。为此，COE腾讯学院设计了“飞龙计划”。

COE的腾讯学院从架构上分为领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心等多个部分，为腾讯提供课程和培训方面的支持，如，Q-learning、导师制、职业生涯规划、领导力培训等，构成了COE腾讯学院的培训发展大厦，如图2所示。

图2腾讯学院培训体系总览图

（图片来源：马永武. (2015). 腾讯学院：我们是这样搭建互联网行业的人才培养体系的. 人才管理知识平台. 微信.）

培训发展大厦针对不同层次的员工，有选择的进行培养：对基层、中层和高层干部的后备培养，腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”——从视野开拓（组织他们走出去，跟行业最优秀企业交流），到岗位实践（将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们），并为这些人配备优秀导师，每个项目完成情况会定期汇报，总裁参与听取。基层干部后备计划叫“潜龙计划”，高层后备干部也有专门的培养计划。每到年底，公司会做全体干部的盘点，根据情况制定改进计划。

此外，腾讯学院还推出“新攀登计划”，是针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划，与管理人才培养形成双通道。腾讯还有产品领军人物培养计划。从青葱“小白”到“攀登计划”中的腾讯达人，再到提升领导力的“育龙”、“潜龙”、“飞龙”，腾讯学院为腾讯人提供了近300门面授通用课程和专业能力课程，内容涵盖职场各个阶段的能力提升。

回到飞龙计划，飞龙计划有一套严谨的课程体系，每半年一个循环。首先，最核心环节是三次集中的模块学习，学习模块以面授课程和沙龙分享为主。其次，为保证核心环节的效果，腾讯学院运用了行动学习、评鉴中心和产品体验等业内前沿的培训与效果评估形式。腾讯富有校园文化、书卷气息，COE腾讯学院充分地领悟这一点，他们在飞龙计划学习结束后，为学员举办大学一般的结业典礼，深化学习成果，建立飞龙校友关系。

最后，COE腾讯学院飞龙项目组进行复盘，卷入相关的业务部门一同总结目标完成情况及培训效果，并优化下一期飞龙计划。

历经10年打磨沉淀，飞龙计划搭建了包含国际上顶级专家、商业领袖的师资队伍，开发了具有国际视野的领军人才培养体系。培训界最有影响力的组织ATD，该机构每年评选培训界的相关奖项，其中“卓越实践奖”堪称国际培训界的“奥斯卡奖”，在业内极具含金量。

2015年ATD将年度“卓越实践奖”颁给COE腾讯学院的飞龙计划。另一项数据显示，飞龙计划迄今培养出了300多名核心管理干部，该计划是干部晋升的必备条件，公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙校友，COE为公司的高速发展提供了充足的领军人才储备。

COE腾讯学院的战略行动

首先，COE腾讯学院承接人力资源战略。

腾讯HR三支柱承接公司业务发展战略，提出“保持人才攻防的绝对优势”和“提升组织活力”的人力资源举措。COE腾讯学院通过绘制部门的战略地图与平衡计分卡，对人力资源战略进行分解，强调通过干部管理能力的提升，强化后备领军人才的能力准备度，提升干部管理的有效性，培养和造就一支有主人翁精神的干部团队。

其次，COE腾讯学院紧密联结产品战略。

在飞龙计划中的产品体验环节——“产品PK赛”，是第三次集中学习的重要环节。COE腾讯学院设计的这个环节是非常具有实战性质，能辅助业务部门的产品迭代优化战略。“产品PK赛”要选择三款公司或投资公司的产品，让飞龙学员体验并实战脑暴：“假如我是产品负责人，我将怎样迭代、优化这个产品？”

COE腾讯学院在挑选产品时，进行了三大方面的业务战略考量：第一，选择代表公司未来业务方向的产品类型，例如近两年更偏重手游产品、安全产品等；第二，由于学员均为业务方面的专家，因此，选择的产品也可以是专业性强，口碑和品质具有提升空间的产品，这对学员和产品都有更大的价值；第三，所选择的产品在市场上最好具有相同量级的竞品，如阿里、百度、360、网易等友商公司推出的同类产品。

腾讯每组体验完产品后，需要输出改进建议的报告，分析产品的定位、优点与不足，并进行竞品分析，最终给出产品的优化建议。

在产品PK赛的汇报环节腾讯学院会邀请体验产品的第一负责人来到现场，聆听学员的“找茬”，吸收有价值的建议，并对学员分析中不足之处给予反馈和建议。同时，产品负责人也会提出自己的困扰，现场学员再次进行头脑风暴，提出具体的解决方案建议。每年，在这个环节结束后，腾讯学院也会回访产品负责人，大部分产品负责人对这种学习方式非常认可，也感谢学员对产品提出了很好的优化建议。

最后，COE腾讯学院设计与高层的战略沟通。

总办飞龙计划希望让学员有更多机会接触到高层，从而对战略有更深刻的理解和思考。在每期项目开班时，项目组都会安排“总办面对面”的环节，让学员与高层进行2小时左右的坦诚沟通。

现场不乏很尖锐的问题，例如学员会提问：“我不是很理解这一项决策，总办是不是没有考虑到可能带来的问题？能不能请您为我们讲解这样决策的原因？”通过这样的对话，不仅能让学员真正了解战略决策背后的思考，也能帮助学员站在公司层面，而不是单个业务层面来看问题。此外，在行动学习环节，COE也会卷入学习主题相关的高管，与学员深入探讨和沟通。

COE腾讯学院的专业实践

首先，COE目标导向的培训设计。

COE腾讯学院在飞龙计划的课程设计方面是非常目标导向的，在每一个环节提升领军人才的哪项胜任素质有清晰地设计与规划。

飞龙计划第一次集中模块以帮助学员全面地认识自己，提升战略决策、前瞻视野和商业意识等素质为目标。飞龙计划的第二次集中模块学习，以加深学员的团队管理、变革管理能力为目标。第三次集中模块学习，以提升产品能力、拓展视野为目标。飞龙计划的电商战电脑模拟环节，以市场营销、用户分析、经营决策和财务方面的知识吸收和沉淀为目标。飞龙计划的行动学习环节，以提升领军人才的跨界思考、前瞻分析，解决复杂问题三大能力为目标。飞龙计划的沙龙分析环节以提高风险管理意识、危机应对技巧为目标。

以第一次集中模块学习为例，飞龙计划的评鉴中心采取公文筐、团队会议和下属辅导三种测评工具结合的方式，在一天时间内迅速诊断学员在综合管理、战略决策和前瞻思考等方面的能力水平。

为贴合腾讯本身偏于前瞻、“软硬件”结合的业务性质，飞龙计划选用了高科技企业的背景案例，并提供了一份非常详细的企业情况说明，将学员置身于尽可能真实的模拟企业环境中。这份企业说明包含企业规模、经营理念、文化价值观、核心业务、行业地位、主要竞争对手，以及各细分业务领域的经营数据和分析等诸多详细信息。在阅读完背景资料后，学员将迎来公文筐、团队会议和下属辅导三项任务。

第一项是公文筐模拟，主要模拟日常管理决策的场景，要求学员在2小时内，阅读10封邮件并解决其中的问题，邮件中所描述的场景浓缩了团队与人才、跨部门合作、供应商问题、商业机会等各类企业常见的经营问题。

第二项是团队会议的挑战环节。4到5名同一级别的学员，在阅读了更详细的企业经营核心数据后，要拟定出企业未来3年的战略目标，以及未来1年最重要的工作。每位学员需表达自己的观点，然后进入团队讨论阶段，最终找到适合企业未来发展的战略目标与重点工作。

第三项是下属辅导环节，侧重考察学员的下属辅导能力。在这个场景中，学员作为新上任的管理者，收到了很多关于下属问题的不同方面的反馈和投诉，包括下属在跨团队合作、团队管理中的问题。学员需要在45分钟的沟通中帮助下属认识到自己的问题，并且找到应对目前挑战的解决方法。

特别值得一提的是，飞龙计划的评鉴中心已经完全内化，COE腾讯学院不仅培养出了一批内部的测评师、演员和工作人员，还实现了测评报告的内部撰写，是企业内部的咨询方案提供者。这些由内部的中层管理者和专家组成的测评师队伍，因为更了解腾讯工作方式、管理风格和业务挑战，所以给出的学员测评反馈和测评报告也更有针对性，为学员未来的工作和发展带来更大价值。

其次，COE立足专业基础，探索领域前沿。

COE要想让培训更有效果，为组织创造价值，深厚的专业功底是必不可少的。COE腾讯学院的人才熟练掌握人力资源基础知识，与此同时他们还主动探索着催化培训效果的前沿理论。

COE腾讯学院在飞龙计划中引入了当前培训领域前沿的行动学习、领导力教练等理念、方法。飞龙计划至少每两周进行一次行动学习。由各组学员自行制定研讨任务，分配课后作业，最终输出完整的解决方案。在行动学习过程，COE腾讯学院的人才结合了领导力教练技术，为行动学习小组搭建“行动学习教练团队”。

团队有三个不同角色：Sponsor：跟研究话题最相关的高管，他们会跟学员沟通该课题的研究背景、对公司的价值，以及研究成果的建议方向，并起到问责人的作用，推动行动学习方案的落地实施；战略辅导员：通常为战略发展部的专家，他们最了解该领域目前的成果、参与者，存在的挑战和机会，确保学员在研究领域内找到比较合理的解决方法；团队教练：教练强调进程大于结果，COE腾讯学院为每组都配备了一名资深HR同事作为团队教练，他的职责是提供准确的行动学习流程、工具，把握行动学习氛围、节奏，这样学习效果会在一种“自然”的状态下促发。

由于飞龙计划是面向各业务领域的管理者，他们面对的管理问题不单单是人力资源管理问题，还要从经营环境、竞争战略、组织文化、组织架构、市场营销等多方面分析问题，因此COE腾讯学院的人才为了设计更贴合客户需要的培训场景、素材，还掌握经济管理通用知识。

最后，不断突破创新为学员创造价值。

为了提升学员的培训体验，促发培训的效果，COE腾讯学院的飞龙计划在10年内不断创新。无论是结合移动化、AR/VR技术，还是跨界引入体育活动，都反映出COE腾讯学院对设计思维的重视。通过引入棒球、橄榄球等体验式学习活动，腾讯学院希望学员活动之余提高团队配合、策略制定，甚至分析竞争对手战术和对策等意识。学员也能通过活动反思到很多日常工作中的不足和优化思考。体验式学习不仅能更好地促进学员间的相互了解和团队合作，也能让学员意识到自己的不足，并“自然”地发生改变。（本文收入作者即将出版的《HR+三支柱：人力资源转型升级与实践创新》）