为什么敢于跟上司说“NO”的人，才是好下属？

什么样的下属是好下属？什么样的下属是坏下属？这里有一个非常简单的判别标准：当上司表现糟糕，或者做出糟糕的决定时，做下属的是逢迎拍马呢？还是抑制反对呢？两种不同的态度和行为将决定你是一个坏下属，还是一个好下属。

坏下属，坏在逢“恶”上

下属的不称职主要表现为两种形式：

一种是本身没有能力而产生不称职的行为；

第二种是有能力却因为依附上司的不称职而导致不称职的行为。

这里，我们把具有第二种不称职行为的下属称为坏下属。

当年鲁定公问孔子：“一言而丧邦，有诸？”孔子回答说，当你发布了一项错误的命令，而你的臣子没有敢违背的，“不几乎一言而丧邦乎？”世界知名领导力专家沃伦·本尼斯也说过类似的一句话：“大多数组织的悲剧之一就是，人们将任由领导者去犯错误，即使他们知道怎样做更正确。”

有许多领导之所以失败，有其自身的原因，但也有很多就是败在了那些溜须拍马的下属手里，他们眼看着自己的上司在错误的路上越走越远，不仅不知道站出来说一声，甚至还在旁边“摇旗呐喊”，这不仅害了上司，也让自己成为了一个“帮凶”。

辽朝末代皇帝天柞帝天性喜欢打猎，有大臣娄娄上谏，让他感到十分不快。这时，有一个叫萧胡笃的见皇帝“好游畋，每言从禽之乐，以逢其意”。天柞皇帝“悦而从之”，就让他陪侍左右，而把那些反对自己打猎的大臣调离了京城。最终一个强大的辽朝被天柞帝给葬送掉了，萧胡笃也成为被人唾骂的奸臣。

霍尔德曼、埃利希曼和普赖斯都在他们的文集中把查克·科尔森（白宫联格官）拉出来当作尼克松下台的真正罪魁祸首。这个人激起尼克松的愤怒、唆使总统猛击他的敌人，然后不通知别的工作人员就实施尼克松那些暴怒、糟糕的指示。正是在这个人谋划下，导致了“水门事件”的发生。“水门事件”的发生并非来自直尼克松的直接授意，却因此导致尼克松不得不辞去总统职务。

不知道纠正上司的错误，反而对此高唱赞歌，这不是“失职”的问题，而是“逢恶”的问题。就如孟子说过的一句话：“长君之恶其罪小，逢君之恶其罪大”。

我们可以因为能力问题不称职，却不能让自己成为一个不辩善恶的坏下属。有时，在没有能力对上司的行为和决定做出什么改变的时候，宁可保持沉默，也不要去逢迎拍马。

但是，我们也应当看到这样做并不是一个正确的选择，正如芭芭拉·凯勒曼在《追随力》中谈到的：“对于追随者来说，沉默并非是金。沉默只代表两件事中的一件，哪件事都算不上什么高尚的美德。沉默只能说明追随者们要么退缩到了无知和冷漠的地步，要么就是已经意识到、了解到了实际情况，但出于某种原因没有大胆地说出来。”

要做一个好的下属，就不要让自己保持沉默。

好下属，好在抑“恶”上

下属的称职也主要有两种表现形式：

一是有能力完成上司安排的任务；

二是有能力抑制和改变上司的糟糕行为和糟糕的决定。

我们把具有第二种表现形式的下属称之为好下属。

也就是说，一个好的下属是那种能够依靠自己的实力和智慧去影响和改变上司的人，而不仅仅是去顺从自己的上司。正如约翰·加德纳所谈到的：“领导者和下属间最理想的关系应该是领导者有能力指明发展方向，下属有能力对此提出批评和修正，最终以大家的意愿解决争执，继续前进。”

郁亮有一个原则是“执行董事长的话要过夜”，先放下考虑，再决定是否执行，如果有不妥的地方就会直接向董事长王石提出来。王石也承认自己“跟郁亮经常会有不同意见。”而且王石不止一次地说：“我最高兴的时候，就是我的某一个意见最后证明是错误的，而他们（郁亮及管理团队）是对的。”这也是王石最终确定郁亮为自己接班人的一个重要原因。

被称为优秀军 人化身的乔治·马歇尔就以“对抗上级”而著名，在第一次面对潘兴上将的指责时就和他发生了尖锐的对抗，即使是面对更高层的总司令——罗斯福总统也是如此。

当他认为总统的决定有错误时，他会很尖锐地说：“很抱歉，总统先生，我完全不认同您的观点。”有一次会议上，罗斯福总统表现出对他说的话题不感兴趣，他随后请求发言3分钟，他“慷慨激昂”的发言大大超过了3分钟，让在场的所有人都感到十分地震撼。当时的财政部长亨利·摩根索在日记中写到：“他公然顶撞了总统。”

但就是这样一个喜欢公然对抗上级的领导却得到了上司的信任和喜欢，他最后被罗斯福总统任命为陆军参谋长，成为罗斯福总统最依赖的助手。

当然，我们不能简单地说能“顶”自己上司的下属就是好下属，我们看到有许多高层领导最终不得不选择离职走人，就是因为与自己老板“政见不和”，把老板给“顶”烦了。

所以，不会“顶”肯定不会成为一个好下属，但“顶”要“顶”的对，“顶”的有道理，“顶”的让上司能够接受你、感谢你、欣赏你。这才是一个好下属。

我们很多人做不好，不是从自身找原因，而是喜欢从上司的身上找原因，是因为上司不好，才导致自己没有做好，这实际上是很幼稚的想法。

要做一个好下属，就要让自己变得强大一些，有能力去“顶”自己的上司。