绩效究竟该如何评？这真的是一个世纪难题

几十年来，在绩效管理演变的过程中，历史和经济背景发挥了重要作用。当人力资本充足时，重点是让谁走、让谁留、奖励谁。在此条件下，强调个人职责的传统绩效评估模式很有效。但当人才短缺时，比如现在，培养人才变得更重要，组织必须找到新方法来适应这种需求。

第一阶段：从职责到发展

绩效评估可以追溯到美军的考核评分制度（merit rating）。这项制度创立于“一战”期间，目的是发现表现不佳的士兵，并将其开除或调岗。“二战”后，约60%美国企业采用这项制度，至20世纪60年代，这一比例接近90%。虽然对于隶属于工会的员工，加薪升职由资历决定，但对于管理者，较高的考核评分意味着较好的发展前景。至少在开始时，在传统评估体系中，绩效提升只是一项附带考虑。

随后出现的管理人才严重短缺，改变了组织的管理侧重：企业开始利用业绩评估来培养员工成为管理者，尤其是将管理者培养为高管。

在1957年发表于《哈佛商业评论》的一篇著名文章中，社会心理学家道格拉斯·麦克格雷格（Douglas McGregor）主张，员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估，这将提升他们的能力和潜力。麦克格雷格后来将这一观点称为人员管理的“Y理论”。

这种观点预设，员工自己希望表现出色，而且如果得到适当支持他们就能表现出色。（“X理论”则预设，管理者必须用物质奖惩激励员工。）麦克格雷格同时指出，他主张的方法有一项很难实现的要求：要想达到理想效果，管理者每年在每名下属身上都必须花上好几天的时间。

20世纪60年代初期，组织已相当关注培养未来人才，这使很多观察者认为，跟踪员工过往表现的做法已被抛弃。问题部分在于，区分优秀员工和表现较差的员工让管理者感到为难。

例如一项研究发现，98%联邦政府雇员得到的评级是“合格”，得到“优秀”和“不合格”的总共只占2%。1964年，通用电气完成了一项后来广为人知的实验，并得出结论：考虑到员工职责和发展之间存在的矛盾，评估流程最好将其区分开来。很多企业随后采用了这种方法。

第二阶段：回归职责

然而，到20世纪70年代，又一次转变开始了。由于通胀率飙升，绩效薪酬在评估体系中占据了中心位置。在这一阶段，年薪增长对员工非常重要。很多管理者有权给予优秀员工20%以上涨薪，使他们与大批薪酬涨幅只能跟上物价涨幅的员工区别开来，而没有涨薪则意味着显著降薪。

由于事关员工的重大利益，也因为不久前通过的反歧视法律，薪酬制定须更加客观。结果在很多组织中，对员工职责的强调超过了发展。

时代精神的其他三个变化进一步推动了转变：

首先，杰克·韦尔奇1981年成为通用电气CEO。为解决管理者无法明确区分优劣表现这一长期问题，韦尔奇推行了另一项军队创造的制度：强制排名。美军采用强制排名是在即将投入“二战”之前，目的是快速发现大量军官候选者，为迫在眉睫的军事扩张做准备，而通用电气则将其用于末位淘汰。

韦尔奇把员工的绩效和能力等同起来，这在很大程度上忽视了他们的成长潜力。员工被分为三类：应得到奖励的A类员工，应继续留用的B类员工，应淘汰的C类员工。在这个体系中，发展的机会留给A类员工，即作为高级管理者候选的高潜力人才。

其次，1993年通过法律，规定企业高管的可减税薪酬上限为100万美元，但不包括绩效薪酬。这提高了公司领导者的绩效奖金，并随后扩大到一线管理者甚至时薪员工，组织因此更加依赖绩效评估。

第三，20世纪90年代后期，麦肯锡的“人才战争”研究项目指出，有些员工本质上就是能力更强，企业须识别出他们方能了解这一点。由于这类人才必然短缺，组织感到必须非常细致地评估他们的表现，并给予奖励。麦肯锡的研究并未证明，特定人格特征使某类人表现更好，但这恰恰是研究的推论前提。

因此到21世纪初，组织主要利用绩效评估来让员工对结果负责，并分配奖励。据估计，多达1/3美国企业，包括60%的《财富》500强企业，采用了强制排名制度。与此同时，企业形态的变化，使得业绩评估体系难以完成提升个人表现、发展未来技能这些耗时的任务。

组织的扁平化程度显著提高，管理者负责的下属人数大增。每名管理者的直接下属，从20世纪60年代以前的6名，增至15到25名。管理者不但要负责更多下属，自己也同样要参与业务。

所以像麦克格雷格主张的那样，对每名员工的绩效管理投入数天时间，已经不可能。同时，企业对外部招聘的兴趣增加，对内部培养的需求减少。多达2/3的公司职位被外部人占据，而30年之前这一比例仅为约10%。

第三阶段：再次回归发展

2005年，我们迎来了又一次重大变化：韦尔奇卸任几年后，通用电气悄然放弃了强制排名，因为它造成内部竞争，损害了协作。韦尔奇继续力挺这项制度，不过他真正坚持的，可能是“让人们知道自己做得怎么样”这一管理原则。

“作为管理者，你有责任对手下坦诚。”2013年他在《华尔街日报》撰文称。“一定不要让员工猜测组织怎么看他们。”坦诚当然是好品质，但越来越多公司开始质疑，将员工互相比较甚至评定分数，到底有什么用。

这样一来，企业开始不那么强调员工对过往表现负责。一系列外部因素使这一趋势得以延续。随着工作更加复杂且形式迅速变化，制定一年后仍有效的绩效目标很困难。

更不用说团队工作的增加，常常与个人评估和奖励相冲突。而低通胀率和涨薪预算受限，使得以评估为基础的绩效薪酬失灵：如果能给予的奖励不值一提，那么绩效评估的意义在哪里？

无论如何，员工很反感整个绩效评估流程。社会科学研究显示，员工痛恨数字评分：相比满分5分被评为3分，得到“中等”的评级更容易接受。员工还厌恶强制排名。

沃顿商学院伊万·巴兰基（Iwan Barankay）的实地研究显示，当他们被评价的方式是与他人对比时，员工的表现反而比之前更差。而且评价也可能不客观，对评估结果的研究不断显示，评估者给和他们相似的人打分更高。因此，评估者对评估结果的影响，不亚于员工的实际表现。

对管理者的调查反复显示，他们同样不喜欢评估员工。WillisTowers Watson的研究发现，45%的管理者不认为评估体系有价值。德勤报告称58%的HR高管认为，管理者用在绩效评估上的时间是低效的。咨询公司CEB的一项调查显示，管理者每年花在评估上的时间平均为210个工时，相当于将近5周。

随着对传统评估方式的不满持续高涨，科技公司开启了绩效管理的新思路。2001年，一些软件从业者发表的“敏捷宣言”（Agile Manifesto）提出了几项核心价值观，如“应对变化优先于遵循计划”。它强调协作、自组织、自管理、定期反思工作有效性等原则，目的是更快完成原型设计，并能实时回应客户反馈和需求变化。

虽然并非直接针对绩效管理，但这些原则改变了工作有效性的定义。在传统评估体系中，企业从上至下分配任务，每年评价员工的完成情况，而新原则与此冲突。

所以毫不奇怪，第一次对传统评估模式的重大偏离发生在Adobe，时间是2011年。Adobe此前已经在应用敏捷方法，将项目分解为若干“冲刺”（sprint），之后马上是汇报环节。Adobe明确将即时评估反馈的理念引入绩效管理，用频繁沟通取代正式年度评估。随后跟进的包括瞻博网络、戴尔、微软等知名公司。

据CEB估计，2014年，12%美国企业完全取消了年度评估。Willis Towers Watson得出的数字是8%，但同时指出29%的企业正考虑取消评估或有此计划。2015年德勤报告称，在其调查的美国公司中，只有12%不打算重新考虑绩效管理体系。这一潮流似乎也漫延到美国以外。例如普华永道报告称，2/3的英国大公司正在改变绩效管理体系。