员工被挖角该怎么办？

专家的话

事实是，人们通常不会按照你的日程表来离职。不过请不要恐慌，充分利用当前情况。“无论最终员工是否接受了其他工作邀约，这都是一个良好的契机。”迪克·格罗特（Dick Grote）说道，他是绩效管理顾问、《哈佛商业评论目标设置和绩效考核方法》一书的作者。全球高管研究机构亿康先达高级顾问、《人才决胜》的作者克劳迪奥•费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）补充说，这是作为经理的自我反省时间，一次“更深入了解公司、团队和自己”的机会。以下是如何做。

保持冷静并且倾听

不要立刻回应员工的消息——无论你感到多懊恼和意外。相反，你应该搜集更多的信息。格罗特建议你简短地回答，“再多跟我说说。”这不仅可以为你争取时间来“发挥智慧”，还可以得到关于“邀约的重要资料”。费尔南德斯-阿劳斯表示赞同，“立即让员工尽可能多地告诉你新公司、部门、老板、同事和工作的信息。”他还建议以“4T”方式提问：Task任务（他们将做什么）、Time时间（何时进行）、Team团队（谁来完成任务）和Technique方法（怎么完成任务）。格罗特认为，这一谈话最好面对面进行。如果员工给你发送了邮件并且你们在一个地方办公，“立刻跑去”他的办公桌。如果你们不在一个办公室，考虑聚个会或者打个网络电话，费尔南德斯-阿劳斯建议，“就坦诚的谈话而言，没有什么比当场说明更好的了，这是双方都急切需要的。”

对付虚张声势

有时，员工会将工作邀约作为升职的工具。费尔南德斯-阿劳斯说，通过细致询问上述问题和留意是否有兴奋的身体语言线索，你通常可以分辨出员工是否真的想要离职。如果你确定员工只是虚张声势，那就不要犹豫接发他们的底牌。“如果是真的，那么员工不管怎样都要离开了，如果不是真的，你也能知道他的个人品质。”格罗特说。

仔细考虑员工的价值——相应地采取行动

一旦你更好地了解了这份相竞争的工作邀请，下一步做法取决于你渴望留下这名员工的程度。格罗特说，“每个经理都应该根据员工对团队、公司的价值来确定其适合的岗位”。理想情况下，你已经“采取措施留下位于前列的员工，同时分辨出相对靠后的员工。”。

·如果员工的离开不会令你感到失落：格罗特说，“有时，心怀感激才是正确的回应。”。找出员工离开的原因，这些信息可以帮助你留住剩下的团队成员。但是之后，请祝福你的员工，并且开始为他们的离职做准备。你应该“抓住机会为做好准备的潜力员工升职，如果你真的找不到合适的内部人选，雇一个更好的。”费尔南德斯-阿劳斯说。

·如果员工很优秀：尽可能地对比两份职位邀约，然后强调留任的好处。无论是进一步学习、加薪、奖金还是升职成长的机会，花时间告诉员工如果继续待在公司，“他将得到什么”。 例如，你也许可以考虑改变员工的工作任务或给他们提供更多的培训。尽管你也许忍不住要用更好的offer进行挽留，但费尔南德斯-阿劳斯建议不要这么做，除非员工离职将造成巨大损失，因为很多时候会产生“反效果”。格罗特认同这一观点，提供更佳的offer“只会带来暂时的收益，因为它让员工意识到你一直对他们有所隐瞒，此话一出便被当成是得到更多报酬的方法。” 

不要过河拆桥

即使有价值的员工决定离开，也不要耿耿于怀。相反，约定一场离职面谈，从中获取关于工作、公司以及对身为经理的自己的反馈和建议。同时，与其所在团队计划“一场像样的欢送会、或欢送午餐，”费尔南德斯-阿劳斯说道，“感谢员工是很重要的。你和公司帮助了某人发展、成长，这件事值得庆祝，即使一起工作的日子所剩无几。”记得保持联络。有一支由离职员工组成的团体“俨然已经成为招聘时的卖点。”

避免下一次离职

员工获得其他工作邀请的附带好处就是你可以获取“竞争性情报”， 比如说，“其他雇主提供什么条件？是什么促使员工离职？”这可以帮助你更好的留住员工。“很多情况下，员工是在离职面谈上第一次认识到自己的价值。”格罗特说。此外，费尔南德斯-阿劳斯认为，你应该根据“潜能和价值”，制定一份非正式、流动的有价值员工名单，并且定期进行核对，以确保没有员工随时走人的风险 。

需要记住的原则

请这样做：

细致询问另一份工作邀约。 如果想挽留员工，解释留职的好处。 知道团队中谁是最有价值的。

请不要：

表现出受挫，即使感到失落或背叛。 立刻讨价还价，可能会事与愿违。 害怕揭露其底牌，如果你认为员工不是真的想离职。

案例研究一:找出确切原因

社交求职招聘网站Jobvite的首席人力资源官瑞秋·比特（Rachel Bitte）总是告诉人们如何处理员工离职，当她的一位人力资源主管辞职时，瑞秋并不惊讶。该主管是一位有价值的员工，“符合公司和职位的要求，”所以瑞秋想要了解更多情况，她询问了例如“是什么促使你做出改变？”“存在一个类似业绩考核的导火索吗？”的“推拉式的问题”，试图判断他是不是被别的地方“拉走”或者被现职位所在环境“推出去”。

但是她没有试图在第一次谈话时得到所有信息。瑞秋解释道，“在宣布消息的焦虑感消失之后，也许对话的内容会更加充实。”尽管该主管一开始说新工作是更好的机会、有更多的报酬，稍后他承认在当前职位，事业进步不够快。之后，瑞秋请自己的老板和该主管谈话，“表现出我们有意挽留他，并吸取教训”，同时她还询问了公司其他员工对其离职原因的看法。

最终，“他确定了什么对他来说更重要”，该主管离职了。但是瑞秋不把他的离职归咎于自己，因为她更加清楚谁适合填补该职位。“人生总有变化——家庭、公司、判断标准。如果他想要在事业上迅速进步，他的决定是正确的。”

案例研究二:尽力解决问题

精品服务咨询公司Catalyst Consulting Group的一名顾问最近找到了公司的执行合伙人罗纳德·雷卡多（Ronald Recardo），告诉他自己获得了一家私募公司的高管职位邀约。罗纳德很惊讶，因为该顾问是核心成员之一，很快就会升职成为合伙人。所以罗纳德邀请他一起吃饭喝一杯，谈一谈离职的原因。“他对我们提供的领导职位、报酬、工作中的智力启发都很满意。唯一的问题就是出差的频率和距离，”罗纳德这样解释。公司很多顾问80％的时间都在路上。而他希望组建家庭，并花更多的时间陪伴父母。

因为罗纳德想要挽留他，所以对该员工的工作有了创意性的改变。这名顾问同时也是一名出色的撰稿，罗纳德让他集中负责公司的博客、撰写文章、更新公司画册及宣传品。因为工作内容改变，他减少了25%旅行时间，一周在家工作两天。鉴于这些条件，他同意留任。罗纳德认为这是一个双赢的做法。

案例研究三:不要讨价还价

当Grace Bay Group的首席顾问谢利·斯佩茨·法默（Cheri Spets Farmer）还是电视台的业务总经理时，她差点失去团队中的一名重要成员。作为客户经理的这名员工“为团队贡献了绝技。他是这个职位上干得最好的人了。”但某天在工作结束后，他来到了谢利的办公室，说自己正在等待另外一家电视台的工作邀请。

谢利与他进行了交心的谈话，询问其离开的原因时得知，该员工觉得自己被低估了。谢利过多地关注问题员工，而没能充分支持他。当问及职业发展时，他表明想要承担更多的责任、获得跟多认可。谢利知道自己可以给予这些。所以，她承诺“更多的工作参与和授权”，而不是开出一个更好的offer，“我让他参加了一个非正式的经理培训项目，”她解释道。“我提到一点，让他参与平时无法参加的会议，在其他团队成员面前请他投入更多。”他对自己的职位感到更加满意，因为他觉得自己是“被信任的人”。（王韵竹/译 廖琦菁/校对）

艾米·加洛（Amy Gallo）是《哈佛商业评论》特约撰稿人。