对于人才管理,杰克 韦尔奇选择“成长型思维模式”

　　什么是“成长型思维模式”呢？

　　拥有“成长思维模式”的管理者，相比于关注员工的学历、资历，更看重员工的努力、能力和潜力……赶快，一起来学习。20世纪70年代初，还在攻读研究生的卡萝尔·德韦克（Carol Dweck）着手研究儿童如何应对挫折。她很快发现“应对”这个词很不恰当。她说：“有些孩子不仅能够应对；他们简直甘之如饴。” “对有些人来说，失败意味着世界末日。但也有些人视之为奇妙刺激的新机会。”德韦克现已是斯坦福大学心理学教授。在得出最初结论之后，她耗费数十年研究这两种截然不同的心态。开始她用繁冗的学术名词形容这二者为 “固化思维实体理论”和 “渐变思维理论”。

　　到了21世纪初，德韦克就这一课题开始撰写一本面向大众市场发行的书。在此期间，她想到了更有亲和力的说法。如果有人认为才能是一种天生就拥有或缺失的素质，她就称他们有“固定型思维模式”。相较之下，有“成长型思维模式”的人享受挑战，刻苦学习，不断发掘自己的潜力，学习新技能。德韦克的理论框架影响巨大：她的书《思维模式》于2006年出版，已经卖出80万本。而成长型思维模式的概念已经开始渗透到教育和运动训练领域。

　　目前，德韦克正将她的思维模式研究成果拓展到个人领域之外，而此次拓展对管理者来说意义重大。组织也会像人一样有固定型或成长型思维模式吗？如果是这样的话，这对组织和雇员有什么影响呢？

　　“固定型思维模式”组织通常看重求职者的文凭和过往成就，而“成长型思维模式”组织则重视求职者的潜力，能力和钻研精神。

　　为了研究公司的思维模式，研究者调查了7家财富1000强企业，受访员工非常多元化。她们列举很多观点，如“这家公司对于成功的定义更倾向于相信每个人都有自己的能力范畴，而且能力大小是无法改变的”，之后她们问受试者对这种说法同意多少。认同度高说明此组织的思维模式主要为固定型；反之则为成长型。研究者接着做进一步调查，想弄清组织内主流思维模式如何影响员工对组织的满意度、对组织文化的认知、协作程度、创新能力及职业道德；他们还想了解对主管而言，思维模式又是如何影响他们对雇员的看法。

　　“粗略来说，我们发现每家公司内部都对其思维模式存在共识，”德韦克说“我们还发现每种思维模式都会衍生一系列相关行为和想法。”比如，在思维模式为固定型的公司，雇员往往称只有一小部分“明星”员工受到重视。反映这种情况的雇员与成长型思维模式公司的员工相比，工作不积极，也不认为公司支持自己的工作。他们害怕失败，所以很少尝试创新项目。

　　德韦克认为，通用公司的杰克·韦尔奇就是位典型的、拥有成长型思维模式的CEO。韦尔奇雇用职员并不看其家世背景而是资质。他更偏好10大联盟学校的毕业生和退伍军人，而非常春藤盟校学生。此外，韦尔奇耗费数千小时培训和指导他的管理队伍。这说明他认识到了人成长的潜力。

　　韦尔奇的例子表明，思维模式对人才招聘这一环节至关重要。思维模式为成长型的组织倾向于内部选拔，而思维模式为固定型的组织则惯于外部招聘。德韦克说：“与其看重家世背景，不如物色热爱挑战，想要成长，愿意合作的人，这样招聘才能更有成效。”她特别提到谷歌可能正在做类似改变。它最近开始雇用更多没有大学文凭、但证明自己能够自主学习的人。

　　相较固定型思维模式公司的主管而言，成长型思维模式公司主管对员工的评价明显更为正面。他们赞扬自己的员工富有创新精神，善于与人合作，并且笃实好学，努力成长。他们更倾向相信其雇员有管理潜能。

　　管理者如何让组织采用成长型思维模式呢？德韦克说：“他们要付出艰苦努力并且全身心投入到这项事业中。”改革往往由最高管理层启动。举例而言，如果新上任CEO强调开发职员最大潜能，随后公司就会根据这一点有所行动。

　　德韦克承认，尽管调查结果显示成长型思维模式更可取，但并不意味着这类组织的员工就一定更幸福。有些人自认为才华过人，因此他们更愿意在实行“明星”制度的组织里工作，这样其才华就能获得进一步认可，报酬也会更高。但总体来说，早期研究结果证明：侧重雇员成长潜力的组织将会拥有显著优势。

　　弗兰克·赛斯佩德斯（Frank Cespedes）| 文

　　刘筱薇 | 译 王晨 | 校 时青靖 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2014年11月《“成长型思维模式”如何获利》(How Companies Can Profit From A“Growing Mindset”)。《哈佛商业评论·高潜力人才》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org