以华为为例告诉你HRBP 到底是什么？

HRBP的核心是什么？

HRBP工作理念——针对业务痛点提供解决方案

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。

经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。

HRBP工作内容——源自业务的需要

在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。

为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

HRBP工作意义——为业务部门创造价值

BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。

你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。

所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP。

HRBP的定位

HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴

其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。

在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。

有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。

业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。

华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案

在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。

BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。

HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

BP定位是什么？

第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。

为了把这些事情做好，BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。

BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

华为HRBP角色——是HRBP团队的职责呈现

为了把BP做好，在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个：

第一个是称之为BP业务战略伙伴；

第二个BP是HR解决方案的集成者；

第三个BP是HR的运作者；

第四个BP是员工关系管理者；

第五个BP是变革的推动者；

第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。

HRBP面临4个挑战

HRBP挑战之一——如何才能真正了解业务

BP到底怎么样才算是理解业务，说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。

业务成功它怎么样做才能成功，决定业务成功背后的关键要素是什么。你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。

HRBP挑战之二——如何执行落地

执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。

组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。

HRBP关键工作——聚焦干部管理

BLM这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面。简单看一下BP在人才方面做什么，主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？

就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，痛点我们大家其实都很清楚。我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。

HRBP干部管理——解决好三大问题

所以，我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。

第一个问题，管理干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

第二个要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长。这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。

好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。