HR应该如何做好员工情绪管理？

随着中国经济发展进入新常态，改革进入调结构的阶段，我们会看到越来越多的外资企业或是整体搬迁到成本更低的国家，或是关闭，或是与行业内强强合并……这些大动作往往会带来大幅裁员，HR这时就被推上了风口浪尖，变成了劳资双方关注的焦点。我所观察与经历的规模性裁员处理得好的案例除了法律层面百分百合规、对被裁员工的人文关怀也仁至义尽外，员工的情绪管理也是做得非常到位。每当大规模裁员来临，被波及到的员工会产生各种情绪：情绪低落者有之，心情沮丧者有之，悲极而泣者有之，愤怒而动手者有之，羞愧难当者有之，精明算计者有之，胡搅蛮缠者有之，寻衅发泄者有之，深明大义者有之，喜出望外者亦有之。总之，你会看到各种表情包，体会到各种情绪，当然主流还是沮丧、灰心、愤怒、痛苦、害怕、感觉被欺骗等负面情绪。此时，就需要HR调动各种感觉器官，全方位聆听、感悟员工的情绪，以便采取合适的应对措施。

百度对情绪的注解：“是对一系列主观认知经验的通称，是多种感觉、思想和行为综合产生的心理和生理状态。”情绪也是我们内在信念受到外界刺激时产生的反应。

情绪的本质就是流动的能量，是动物和人维持生存时的能量反应。难怪英文情绪一词是（E）motion = Energy in Motion（情绪是流动的能量）。情绪能量如果能够自由流动会给我们的转型与成长带来非常积极的动力。如果我们不愿或不能让情绪自由流动，那么负面情绪会堵塞在我们的身体里，长此以往会引起各种身体疾病，不利于人体健康。有时，我们害怕让情绪自由流动因为我们担心情绪会主宰我们，但实际上是我们太多“做不到”的想法支配了我们的生活。当我们要摆脱情绪时，它会变得不可承受甚至有危害性。然而当我们试着体验我们所有的感受时，情绪会很自然地流动并为我们所用来创造生活中积极的变化。

作为个人身心健康来讲，我们不能让负面情绪长期堵在身体里影响健康，我们需要通过自我调整摆脱它们，让积极的心态与情绪陪伴我们，才能更好地投入工作，实现自我成长与享受生活。作为一个组织，如果长期弥漫消极或负面的情绪，员工会处于一种消极怠工甚至与公司敌对的状态，不会安心工作，更不要谈有任何绩效产出，最终会严重影响企业整体的效益。

无论是对个人情绪调整还是对员工情绪调整，HR了解一些情绪管理的理论与技巧都是有百利而无一害的。运用这些知识与技巧，HR可以帮助员工解脱负面情绪的困扰，让积极情绪的能量通过员工在企业里自由流动，最终推动整个组织产生积极的变化。

情绪的觉察力、理解力、运用力和摆脱力就是人们一直渴望提升的情商能力，也就是大家熟知的EQ 。那么我们如何管理情绪，也就是如何提高我们的情商能力呢？这两年流行的情绪管理4A模型能够帮助我们：

Aware of the Emotion（识别情绪）：识别情绪是处理情绪的第一步。观察“言和行”，识别有怎样的情绪；

Accept the Emotion（接受情绪）：接受情绪是“疏导情绪，而不是压制或对抗”，表达对情绪的同理心；

Analyze the Emotion（分析情绪）：分析情绪的关键在于搞清楚情绪的来源，即什么样的认知导致了这样的情绪；

Adjust the Emotion（调整情绪）：针对原因提出解决办法，这时可以使用ACT工具。

ACT工具是调整他人情绪的三个步骤的缩写：

A——Add infomration：情景层面，分享更多对方不了解的信息，打破不良的认知模式；

C——Clarify positive cognition：认知层面，帮助对方“不下肯定判断” 和“全面找原因”；

T——Target problem-solving：目标层面，让双方都以“积极目标”为导向。

4A模型既适合自我情绪管理与修炼，也适合对他人的情绪管理。如果再加上ACT工具，那么我们调整他人情绪就会游刃有余。HR的工作无时无刻不在与人打交道，而所有人都是有情绪的，所以情绪管理一定是贯穿HR的工作始终的。根据个人经验，绩效考核、解除合同这两个典型HR管理的场景，员工最有可能带有负面情绪，沟通时通过使用4A模型与ACT工具能使我们更有可能高效地处理员工情绪。

绩效考核场景

员工在参加考核谈话时当获知上司对其绩效不太满意时，倾向于有“不公平”甚至“不满”的情绪，这种情绪往往是与他人比较后得到的。另外当业绩未达标（特别是销售人员），他们往往会有“沮丧、放弃”的情绪。还有一种倾向是将未达标原因归于他人，经常看到他们有“推诿”的情绪。员工认为在绩效考核中受到不公平对待后，一般会找HR来投诉。

我们就举一名销售员工与HR对话的例子，来看我们怎样运用 4A + ACT。

销售员（小B）：“我们经理太偏心了，给其他人设的指标很低，就给我设了这么高的指标，害得我完不成，拿不到奖金！＂

（小B坐在HR 小A对面，脸涨得有点红，两手握紧了拳头。）

HR（小A）：“来来来，你先喝点水，冷静一下。”（随手给小B倒了杯水，放到他面前。）

小 B ：“我今年的奖金算泡汤了，我们经理刚给我做完半年度考核，考核下来我才完成全年指标的30%！”（小B的拳头仍然握着不放）

小A“小B，我看得出你现在很不高兴，并且你的两只手从一进门就攥着拳头，这两个拳头表明什么？”

小B（盯着自己的两个拳头）：“我肚子里好像有一股小火苗，一直往上窜。我现在恨不得找个地方去挥两拳！”

小A：“如果你真想打两下解解气，我这有两块我也讨厌的砖头，来，你朝它们打两下！”（说着，小A从桌上拿起两本厚厚的《劳动法大全》。）

小B（看了看小A，又看了看那两本书，眼神黯淡了下来）：“算了，算了！我不费那劲儿了。我来找你是想问问，如果我要离职，公司会要我签竞业限制不？ ”

小A：“好好的，你问这个干嘛？”

小B（两只拳头松了开来）：“实不相瞒，我觉得再这么呆下去没意思了。照这形势，年底考评我肯定通不过，我还不如趁早找后路。”

小A（头向小B这边倾斜着）：“你先别急嘛！跟我详细说说为什么你觉得今年会完不成指标呢？”

小B（喝了口水）：“主要是三个原因：第一，我今年指标定太高了，超过去年50%；第二，今年市场环境太差，客户需求量普遍下降20%；第三，我们的竞争对手太强了，一直推新产品，还老搞促销，不像我们产品单一、老旧，一直是那老三样，价格还卖得那么贵！”

小A：“噢，明白了。除了这些原因外，还有其他原因吗？”

小B（想了想，咳嗽了一下）： “还有就是……我觉得我的上司对我的支持不够。他没把我当自己人。”（说完，小B看了一眼小A。）

小A：“是这样啊。那你为什么觉得他没把你当自己人呢？”

小B：“首先我不是他招聘的，我来得比他早。其次，他这一年多只到我所在的城市来过两次，这不是明摆着不待见我吗？”

小A：“ 那你知道你们经理到其他下属驻地的频率吗？”

小B：“这我哪儿知道呀？他从来也没告诉过我！”

小A（打开身边的电脑，点开公司差旅系统看了起来）：“我这能查到，你们经理去年一共出差15次，除去去总部4次，剩下11次，而他负责华东6省1市，这么算下来，他每个省平均去两次不到。能到你这儿来2次，应该够意思了！”

小B（低头沉思）：“这样啊！看来是我想错了。”

小A：“小B，你看。我听下来，你刚才说的那些原因，都是其他人的问题，难道你自己就没有一点问题吗？咱们也不能眼睛只向外看，也得找找自己的原因。再有，现在上半年才过去，我们还有整个下半年的时间，如果我们一起想想办法，多找些新的思路，努力拼一下，我相信你还是能够完成全年指标的。我建议你再约一下你们经理，跟他好好谈谈你对达成下半年绩效的想法，顺便跟他提一下你需要他的支持。如果必要，我可以一起参加，一起跟他说。”

小B：“好啊，那你先看看我们经理给我的上半年考评结果，帮我参谋参谋我该怎么跟他说。”

上述例子中，HR小A觉察到销售员小B有“气愤、不满”的情绪后，通过倒水、问感受的方式让小B平静下来，然后又通过几个开放式的问题了解到小B情绪的根源主要是来自与他自己认为“他的上司没有公平对待他”。后来，小A运用ACT工具帮助小B全面地看待其上司，不要急于下判断。 我们来看一下具体这里ACT是怎么被运用的：

A：通过分享小B上司的差旅信息，打破小B固有的对其上司的偏见。

C：与小B一道全面分析达不成业绩的原因，指明不可能都是外部原因，还要看一下员工的个人原因。

T：提供建议给小B，建议小B与其上司认真讨论一下下半年如何完成业绩，把小B从“想放弃”的状态里拉出来，成功让小B的关注点转到“如何完成下半年业绩”的积极目标上。

解除合同场景：

当知道自己将要被解除劳动合同，即将失业，员工大多会有非常激烈的情绪，情绪变化路径大概会是：

震惊 (突如其来的消息，没有任何准备)；

不理解、不接受（为什么会是我？）；

委屈、低落/沮丧（还是接受不了!）；

害怕、担心(失业后找不到新的工作!)；

愤怒、被欺骗（公司不是一直宣传“员工是企业最大的财富”吗?）；

计较、纠结（我能得到多少补偿？我现有的利益会损失多少？）；

理性面对（既然离职已成定局，我今后会有怎样的新生活？）。

由于每个人的经历与心理承受力不一样，可能所表现出的情绪也不尽相同：有些人需要较长时间体验上述路径中的所有步骤，才能最终进入理性面对的阶段；有些人则可能会跳过一些情绪点，较快进入理性阶段。

HR面对这一情况，“先处理情绪，再处理事情”的原则就特别重要了。先识别清楚员工处于情绪变化的哪一阶段，再通过换位思考（假如今天被裁的是我）来接受并同理员工的情绪，第三步分析员工情绪的类型，是沮丧？是担心？还是愤怒？并且找出背后的原因。根据原因，转入第四步，提供解决方案，达成一致。解决方案需要用到ACT工具。这一次，这里的A根据情况可以是Aapologize （道歉）：

A——特别是对经济性裁员的员工，HR应该代表公司对员工表示歉意。

C——可以从对员工角度分析，虽然暂时有失业的损失，但也未尝不是一个转换职业跑道尝试新生活的机会，“塞翁失马，焉知非福”。帮助员工设想离职后的美好生活场景，开启新生活。这样员工感受到的伤害就不会那么大了。

T——员工情绪调整到理性面对时，HR可以与员工明确沟通离开当前企业已不可逆转，重要的是我们一起看一下有哪些资源可以帮助该员工为开启新生活做好准备。HR可以在公司政策与资源允许的情况下，根据员工的需求给予一些弹性的福利或个性化的帮助。

那么如果面对规模性经济裁员，4A + ACT 模型是否仍然适用呢？ 答案是肯定的。我们仍然可以套用上述解除合同的情绪管理流程来操作，不同的是事前的员工基本数据分析要做得非常充分，越详细越好。HR可以设想一下员工大概会有哪几种情绪，同一类情绪的员工可以归为同一组，并分析产生这一情绪可能的原因，然后用ACT工具为这一组员工制定一个可行的解决方案。例如：40-50岁的员工可以放在一组，他们因为年龄大了，再就业能力不强，往往非常担心离职后找不到工作，那么HR可以为这一批员工增加“再就业”的服务，多联系一些劳务中介、政府劳动部门，以及当地相关行业的HR为这些员工牵线搭桥，尽快找到新的工作岗位。还有，体弱多病的员工可以放在一组，他们可能会担心离职后医药费没有地方报销，对这一类员工可以一方面向其宣传失业期间的政府医保待遇（领失业金期间内医保是可以报销的），另一方面可以为他们适当延长公司的商业医疗保险期限作为过渡期。如果在规模性裁员项目中，HR能够重点关注员工的情绪反应，事先准备好相应的情绪疏导方案，再加上完全符合国家法律法规的补偿条件，掌握正确的沟通方式与节奏，那么企业和HR就可以顺利地完成这个公认的棘手任务，为我们的和谐社会做出贡献。

HR懂得如何识别、处理情绪的原理和方法后，就不必害怕员工有情绪而回避情绪，就可以积极面对员工在特定场景下的负面情绪。通过运用4A模型，HR会在处理好情绪后再去处理问题，这时往往更容易找到解决方案。因为员工情绪的能量已经得到疏导，流动起来，被用于解决问题和采取行动，就会带来新的希望和新的可能。这样，我们就能更高效地解决问题，变“对抗”为“对话”，变“消极”为“积极”，变“不可能”为“可能”。