影响团队凝聚力的“四类员工”，该如何去管理？

但大多数的私人企业都面临一个让领导睡不着觉的问题，那就是员工总是不那么容易管理。一家企业的老总这样说道：我们企业主营钢管生产与销售，现在虽然每年有一定的订单，公司也有部分盈利，但是自己总感觉有一块心病，那就是公司内部人事不团结，公司干部之间内耗大，员工执行力不强，其中人浮于事，得过且过的员工不在少数，现在想将企业进一步做大做强，这个台阶很难上。

像这样的企业有很多，企业老板可能为了企业的发展，在创业初期，本着先生存后发展的思路，所以历史遗留问题累积下来，企业内部形成了一定的约定俗成的规矩，甚至是一些不正之风，等到企业有了一定的规模，想走上正轨，走上科学化管理的时候，企业老板往往力不从心，心有余而力不足。

问题出在哪？如何看待这样的问题？又如何解决这样的问题？能解决到什么程度？能否持续改善？因为管理很大程度取决于人，也关注人，所以，本文就从人的角度来看，如何看待企业中存在的这样的员工，又如何去管理这样的员工？我个人喜欢将企业的员工分为四个级别：

01

第一级：这类员工喜欢自发式工作，属于自我驱动能力较强的人，他们工作努力认真，不计较个人得失，实现自我成长的同时追求奉献。

可以肯定的是，这样的员工比他身边大多数同事朋友成长快，发展快，获得的回报也会多。他们会有两种职业发展途径，要么被公司提拔重用，平步青云，走向管理层。要么学会了十八般武艺，自立门户。

企业面对这类员工时，要多给其机会去尝试，多帮助其成长，多鼓励，作为企业老板用这样的人，放心又省心，而且，在这样的人身上投资，他会加倍回报的。但经过一定的时间后，尤其是这样的员工已经能胜任公司的重要岗位，有些且身居要职时，作为企业领导，重要的是让其有归属感，这样的人才一旦流失，对企业来说非常可惜，损失也会很大，说不定以后还会成为竞争对手，更甚者对企业造成威胁。

所以最好让其个人目标与组织目标找到很好的结合点，如提拔高职、采用股权激励等等，企业老板都喜欢大谈人才，练就一双慧眼，网络天下英才，如果身边有这样优秀的人才都不好好珍惜，总是造成肥水总往外人田里流，或者是养虎为患，那这个企业还有什么奔头！

02

第二级：这类员工自发式的工作意愿较弱，但他们能胜任本岗位工作，对待本职工作也能尽职尽责，但不会多做，合作过程中是非常讲诚信的，给我多少工资，就干多少活，绝不偷懒，而且也绝对干得漂亮，他们和企业之间像是一手交钱一手交货的纯买卖关系。

这样的员工一般是性格使然，属于比较有个性，忠于自我，自我意识比较强的人。他们这样的工作态度往往是其将工作的本身看得不是那么重，可能是家庭经济基础比较好，不太在乎在此份工作上追求更高的职业发展和经济回报。

也有可能是他是一个比较自我的人，他们只是将工作当成生活的一部分，不愿意为了工作而失去自我，更不愿为了工作而牺牲自己的时间与精力。更或许他本身事业心不是很强，又有其它方面更多的追求，此份工作对其吸引力不大，只是负责任的干完而已，所以这样的员工不可能让自己的心与企业的命运相互交织。

企业面临这类员工时，要从招聘入手，识别这样的员工，其实在试用期可以给一的压力测试，如让其偶尔或连续几天加班一下，看其反映，如果一点不知退让的话，尽管表现得很原则，很有个性，但这样的员工不适合企业发展。

做得再好的企业，哪怕是世界500强公司，流程太完美，考核再细化，分工再明确，也难免有一些模糊地带，这就需要员工额外的去完成工作，甚至是团队间的一些配合，相对岗位职责，可以说是员工额外的一点牺牲。但如果完全不能接受这种情况的员工，企业在选用的时侯，要慎重。

但企业内部已经有了这样的员工后，怎么办？首先要了解清楚他这样的工作态度和工作作风的背后原因，就是本文上面讲到的种种情况，可以从两个方面入手：

第一，平时要多让其多融入团队，尤其是让其知道合作的重要性，有些工作，有些时候需要大家的理解、配合、甚至是小小的牺牲，只有这样，大家才能完成高质量的工作。

另一方面，如果心态很难改变，那就调整其做适合定时定量的工作，如数据分析，撰写报告、查询信息等，但总之，这样的员工还是很难在职场生存的。 

03

第三级：这类员工工作懒散，对待本职工作表面上敷衍完成，主要特点是对企业安排的工作能躲则躲，能少干就少干，对企业的态度是心中总有一个声音：“干嘛那么卖力，做了也没啥好处。”

这类员工虽有懒散之心，但还有起码的责任和敬畏之心，只是在找领导的软肋，找制度的空子，求得自己的一席安乐地。

企业面对这类员工，还是要从两点上找原因，一方面就是制度本身，领导问题自己一个问题，员工面临工作任务时是不是很方便躲，躲过去了是不是也无伤大雅，是不是可以少干，少干了是不是也可以得到领导的认可和公司的合作考评。如果是，那就好好研究一下你的制度吧。

另一方面，员工心态本质是这样的品质吗？管理学上有两个著名的理论叫X理论和Y理论，X理论认为人是天生喜欢逃避工作的，属于消极的看人，Y理论认为人天生是喜欢工作的，属于积极的看人。我们且不去讨论这种类似于中国的人性本善还是性本恶的问题，任何一个企业的领导都不可能去研究完这个问题后，再去定怎么做，学术研究来源于实践，应用于实践，但每次实践的环境都是客观不同的，所以，任何的借鉴都要结合自身现状批判的进行。

在此，只表达一个观点，在日常的员工管理中，无论员工性本善恶，企业所要做的是让每个员工能完成工作任务的同时，获得快乐。其中最重要的一条是，不要让善良的员工伤了心，更不要让敬业的员工变成散漫。尤其是年轻的员工进入企业，不进则退，所以，企业有责任和义务去培养员工积极的心态，有计划的改善他们的行为，这不正是企业体现社会责任最起码的方式吗？

04

第四级：这类员工不仅不干好本职工作，而且喜欢做有损于企业的事情，而且觉得做这样的事情很有成就感，不仅自己做了，还会拉别人一起做，甚至是不让别人做好事，可以说是组织内部的害群之马。

上海麦孚企业管理咨询公司曾经服务过一家国企业，调查发现，他们内部有不少第四级别的员工，有一次员工访谈时有一个内部员工讲到，我以前是在一个民营上市场公司做经理的，我们的工作效率都非常高的，绩效考核也非常严，所以，我跳槽刚进来时，为了把工作干好，于是自发加班了一周，领导的确认为我很能干，结果，公司内部有几个资深的老员工总是在日常工作中为难他，终于有一次找他“谈话”了，说我这样做真的是一个优秀的员工，可惜他们差距太大了，看来是混不下去了。他一听这话就明白什么意思了，从此以后，下班到点他准时走人，结果大家在一起“其乐融融”。

这样的员工比较多，面临这些问题的企业也比比皆是。企业面临这类员工时，个人建议发现一个惩罚一个，杀一儆百，如果这样的员工多了，就会在企业内部形成一股不正之风，这就好比文化大革命时期的：“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”。

不及时制止这这股不正之风，接下来就会面临“暗无天日、指鹿为马”的日子了，或许说得严重了些，做得也严重了些，如果不喜欢草根做法，那就要从上而下的根治顽疾，企业领导以身作则，要寻找问题的根源，为什么这样的员工能在企业生存？制度是哪里？

拿出制度来，建立公平合理的绩效考核制度。如果企业内部形成这样一股不正之风，也就是这个企业心脏开始衰竭了，如果企业领导发现了这样一种顽疾还任凭其发展的话，在市场经济的今天，除了“背靠大树”，尚且可以苟活数日之外，真的是无药可救了。

人始终是企业最难管的资产，员工也是千差万别的，作为企业领导，从员工管理的角度，无论碰上述哪一类员工，都需要负责任的去发现问题、解决问题。同时，提升员工的凝聚力的目的是为了提升组织绩效，走可持续发展之路，但别忘了另一重要社会责任，让你的员工快乐起来。最后，改变员工的更需要的从领导者自身出发，要有变革之心，以身作则之态。只有上梁正了，才能保证下梁最大程度的不歪。