人力资源管理：小考核，大影响

　　例如从北京飞上海，假设正常航程大约2个小时，坐Ａ航要飞２个半小时，B航就飞100分钟。而且Ａ航经常取消航班，B航基本上不取消，甭管等到多晚，几乎都可以飞。

　　这是为什么呢？因为两家航空公司对飞行员的考核指标不一样。

　　Ａ航是按照飞行员飞行时间的长短来考核，飞行时间越长绩效就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而B航则按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门打开的时候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟空管结算的。所以如遇天气不好等原因，A航的飞机经常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上坐半天，结果航班被取消。而Ｂ航绝不会这么做。为什么？Ａ航在机场转两小时算起飞，Ｂ航在机场转10个小时飞行里程也是0公里。

　　两家航空公司的组织目标应该都是一样的，都是安全顺利到达目的地，说得冠冕堂皇一些就是客户至上。但由于A航将飞行时间作为对飞行员的考核指标，导致飞行时间长、经常带着乘客在机场转圈，降低了客户的满意度，没有实现客户至上的组织目标；而B航是将飞行里程数作为考核指标，就不会出现这些问题，还在年度旅客调查中获得过“中国地区最佳航空公司”称号，充分体现了客户至上。同样的组织目标，却由于考核指标的不同，产生了不同的组织绩效。

　　在很多企业的绩效考核中，我们也经常会看到：企业绝大多数员工绩效考核的分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，企业的组织目标并没有实现。导致问题的根本原因是组织目标与考核脱节，形成了两层皮。考核的初衷本来是促进实现组织目标，但很多企业并没有把组织目标设计进考核体系，组织目标被悬在了空中，没有转化为员工行为。

　　企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻，因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，也是就事论事，依据自己的理解，把手头上的工作确立为目标，对企业的组织目标考虑的很少，这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当做首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。

　　绩效考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就没有实际意义，还会对企业的最终目标产生相反的作用。仁达方略认为，人力资源部门在设计员工的绩效考核指标时，首先要把公司的组织目标逐项逐级分解，做到人人有指标，事事有目标。以企业的经营利润目标分解为例，该指标可以分解成销售收入和销售成本指标，销售部承担销售收入指标，分解落实到每个销售区域和销售人员，而销售成本指标则按组成内容分解为原料采购成本、生产加工成本、动力费用成本等，分别落实到采购部门、生产部门和辅助生产部门。其次，根据考核目的，对被考核者岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。

　　联想集团将企业的组织目标贯彻到员工的考核中的做法就很值得借鉴。联想每年都举行公司战略制定会议和分解会议，这是一个从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果是，将公司的组织目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度，也就是让员工明白公司的各项目标任务以及工作的重点和措施，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。

　　还有，以服务而誉满京城的“海底捞”,为了实现“把海底捞开到中国每一个角落”的目标，“海底捞”的创始人张勇不以利润作为指标考核分店店长。他认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。考核利润同“把海底捞开到中国每一个角落”的组织目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有这么出色的服务，没有较高的客户满意度，就很难实现将企业做大的目标。

　　考核的指标不同，导向不同，产生的组织绩效就不同。要实现企业的组织目标，就要将员工的绩效考核指标和企业的最终目标保持一致，让组织目标深入贯彻到员工的工作规范中。