多年来，我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制，无法有所建树。到底应从何处改变？一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织，它的互动性、协作性更强，并且增加营销价值，提高效率。
决策导向视角
在面临组织结构障碍时，决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过，这最多只能算不完整的解决方案，因为它更可能导致更多部门隔阂。一些先行者发现，更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策，然后着重提高这些决策的效率。以决策为导向的视角，可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。
跨部门决策：
战略规划涉及调整营销目标，以及使其与公司业务、客户战略保持协同；同时营销和销售的重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：
我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持？
最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道？
测试和学习计划的内容是什么？
执行类决策：
如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展，使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：
我们应该在营销时突出哪种产品特色？
我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品？
传统和数字营销的比例，该如何分配？
运营类决策：
如何评估、购买、管理新的营销技术和工具？
数字和传统营销的整合应该达到什么程度？
整合对数字营销意味着什么？
更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化操作，哪些外包给其他公司。
创造衔接地带
营销应如何改进部门间的决策环节？一家国际金融服务公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。
X光透视，可以诊断决策制定过程中的每个细节。在此案例中，一个团队首先通过采访和调查，从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后，该团队详细描绘出决策的过程，组织研讨会议，和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面：人们并未明确各自在决策中的角色——谁是决策者、谁负责提供分配方案，在这些问题上人们各执一词；决策的过程缺乏基本规定，既没有贯穿始终的方法和指导分配原则，也没有明确说明所需数据的类型；会议结束时，通常不能得出关于下一步的清晰结论或共识；毫无疑问，决策的质量和效率都欠佳。
决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。
在一连三个研讨会中，该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。
定义内容——我们决定的是什么？这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。
阐明人物，意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色——谁来起草建议方案，谁来提供信息，谁来实际做决策等。
决定方式和时间，意味着在以下方面达成一致：资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。
重新设计决策过程需要大量时间和智力投入，角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值，因为新的决策过程有更强的纪律性，也更有效。最重要的是，决策可以获得参与部门的认同。
然后，公司在重新预测下一个季度预算时，对新方法进行试点，以便评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。最后，他们重新设计整个决策过程，作为下一预算周期制定过程的一部分。
如今，该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且，预先确定角色可以极大提高决策的速度。
“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。为证明这一观点，我们来看看三个重要的协作关系：营销和战略；营销和销售；营销、IT和数据分析。
营销和战略
在很多公司，营销基本就是营销战术的规划和执行。如此狭隘的营销角色定位，在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效且危险的。这会让各部门在公司的重要事项上无法形成统一意见。
当杰夫·琼斯（Jeff Jones）在2012年以CMO的身份进驻塔吉特（Target）时，该公司的营销部门延续着其“变魔术”的决策传统——极高的创新性，同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性，同时采用系统方式来限制此前的主观性。这需要一种新的战略思维，琼斯将之归纳为3条原则：提高流量，深化投入，强化顾客对品牌的支持。
琼斯和他的团队改变了运营模式，开发出一个更有序的决策流程。他们设计了名为“战略概要”的工具——一个标准模板，用来规划每一个重要的营销方案或产品宣传。“概要”特别强调关注公司的业务难点。
“战略概要”提供的统一性、明确度和透明度，协助塔吉特的品类营销团队有效地同销售团队合作，一同实现公司的业务目标和更广泛的营销战略。
营销和销售
这两个部门是“天敌”，缺乏沟通是常态，更不要说相互合作。此时，决策导向型策略再次发挥作用。
几年前，一家国际技术企业就处于这种情况。跟大多数B2B公司一样，它非常依赖销售人员，靠他们获得大客户的订单，增加收入。营销人员负责推广产品，设计资料协助销售代表。不幸的是，这些资料通常无法满足销售人员的需求，很多销售人员拿到材料后会自己修改甚至重写。一项公司内部调查显示，为了满足自身需要，销售人员每周要花一天的时间在公司系统内查找资料，而不是联络客户。这种行为不仅浪费资源，还导致了宣传资料从外观、语气到内容都不一致，使公司打造独特品牌的努力付诸东流。
首先，管理者重新划分销售部门（或销售支持部门）的职责，该部门由销售主管负责。管理者特许它跟营销部门密切合作。其次，明确决策权和决策流程。销售部门根据客户主任、专家、售前经理等不同销售人员的需求，为所有宣传资料设定标准。营销部门则针对不同类型的内容，为每一份资料设计模板，但最终决定权在销售部门手中。销售部门需监督每份资料的视觉，保证品牌视觉的一致性。这样，在目标明确又能够获得必要数据的情况下，营销人员可以设计出既让销售满意，又满足品牌需求的资料。
现在，宣传资料满足了销售人员的需要，他们因手中那些实时更新，能够反映销售部门信息的材料而充满自信。这样销售人员能有更多的时间进行销售，这必然可以提高公司的收益。
营销、IT和数据分析
具有营销优势的企业越来越依赖科技：客户关系管理系统（CRM），大数据分析，营销优化工具，还有很多专业软件。长期以来，IT部门负责研发并管理大多数技术，分析中心负责挖掘和加工数据。但这一切很快改变了。
诺德斯特龙（Nordstorm）公司的营销部门面临着新的挑战，其中之一是要在四个销售渠道（诺德斯特龙百货、特龙百货特卖场、Nordstrom.com和HauteLook）追踪客户，吸引他们参与。公司在应对这些新挑战时，采取了比以前更复杂的分析和测试手段。
营销部门了解到，多渠道购买产品的客户比单一渠道购买产品的客户更具终身价值。同样，在主线产品消费100美元的客户比在其他产品上消费同样金额的客户有更高的终身价值。这一分析促使公司的营销人员将客户定为工作重点，而不再是产品类别或者品牌。
为了加速开发这种强大的客户洞察力，诺德斯特龙将许多分析活动的责任和决策权交给营销部门，让它和IT部门合作。现在，为获得所需的分析能力，营销部同IT部门协作，共同评估和挑选技术。当然，IT部门在决策中仍然扮演重要角色，它必须从互联性、安全性和网络稳定性3个方面评估技术。为营销分析和IT部门重新界定决策权，明确各自职责的方式，确保了诺德斯特龙快速升级重要营销工具和技术的能力。
对于任何一个公司的营销部门来说，都会有一些衔接地带尤为重要。那些能区分最重要决策、学习如何有效决策的公司，其营销能力一定会发展得更好、更强大。
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