与2015年，IBM在火热展开校园招聘活动的同时，开启了“未来菁英培训计划”。“未来的人才市场竞争越来越激烈、复杂，”IBM大中华区人力资源培训与发展总监唐红说，“IBM也越来越意识到这一点，我们相信更有持续性的人才吸引战略一定是面向大学的。”
在过去若干年里IBM更关注在人才市场上吸引资深经验的优秀人才，近年对职场新人的关注，也与IBM的未来战略有关。“未来菁英计划，是我们在未来的战略和对人才的要求的基础之上，一个全方位的年轻人才打造计划。”
互联网时代，竞争环境瞬息万变，年轻一代有着更强的互联网思维，更会使用社交媒体，对数据更加敏感，更有创业精神和活力。而IBM对未来菁英的期待是有企业家精神，有创造力，有观点和想法。“我们跟业务部门调研后，找到一个共识是，如果我们对员工的要求是静态的话，会形成一些固定思维和套路，但新人会带来很多新鲜的观点和意见，会影响团队更新思维，创立更具竞争力的解决方案。”
当然，“未来菁英”并非仅指那些刚刚走出校园的新人，也包括在职场上拥有2-3年经验的职场新兵。不过，无论是面对校园招聘展开丰富的活动，还是面向新人创立独特的培训，都不是什么新鲜的做法，IBM为何相信能通过这个项目吸引年轻人，建立年轻人心目中的雇主品牌呢？
可以说，IBM在三个层面上做到了与众不同：
首先，这个为期2年的未来菁英计划是根据IBM全球战略，对未来的洞察，以及各业务部门对未来人才的要求设计的，培训目标明确精当；
其次，培训体现了IBM最引以为荣的Coaching and Mentoring（师承）文化，这是IBM雇主品牌的重要要素；
第三，这个看似对外吸引年轻人的培训计划，由于它强烈而有效的互动性和持续性，很好地起到了对内雇主品牌建设的作用。
精准、完整的培训设计
IBM的未来菁英培训计划推动四大员工群体的发展与成长：一是销售和客户管理团队，比如销售人员、咨询顾问；二个是服务实施团队；三是技术团队；四是支持团队，例如人力资源、财务等。
未来菁英培训为期两年，包含四个阶段，每个进入到这个培训计划的新人都会走完这四个历程。以New Seller Journey（新销售的打造计划）为例，唐红为我们解释了整个计划的流程：
首先是为期1天的项目启动大会。项目启动大会的目的是给这些刚刚加入IBM的职场新人一个“哇哦！”的体验。不仅会场可以用时尚、炫酷来形容，所包含的内容也非常丰富，既有业务部门的领导诠释公司文化、对各业务部门进行解析，更有来自企业最高层的管理者与这些职场新兵分享自己的职业旅程。同时，当晚的欢迎晚宴也为未来菁英们提供了一个绝佳的舞台，让他们有机会在聚光灯下为嘉宾和同事们呈上精彩演出。
其次是在第一个12个月内完成的三阶段训练营。根据一系列调研，IBM将希望员工掌握的技能都设置在了这个体系中。比如“软技能”是指员工的专业素养，包括如何在职业早期建立起职业素养，如何在工作环境中建立人际关系，如何与客户更有策略地沟通，如何建立影响力，如何建立个人品牌等等。这些在很多企业看来是不太容易说得清，要靠员工个人摸索的技能，被IBM看为最重要的培训内容，在IBM看来这是在任何一个岗位上成功的重要基础。
“商业洞察和销售技能”被单独作为一个重要培训模块，是因为并不只有销售部门需要销售技能，即便是人力资源部门也需要这些技能。而无论在任何岗位上，IBM未来的菁英一定需要有洞见。即便是刚刚毕业的学生，也可以有自己的观察和观点。
再次是在第二个12个月内完成的两次行业学习大会。部分新销售有机会入选参加被称为“智慧销售学院”的Smarter Selling Academy，以便更快融入广大的销售团队。“智慧销售学院”是为期三天的大型行业学习盛会，同时也是IBM师承文化的最好体现。
第一天的“智慧领导学院”有近300位销售经理参加，通过巩固销售辅导技能和领导力，为在此次学习和日后真正的商业环境中担当销售团队的“coach（教练）”做好充足准备。之后两天的“智慧销售学院”有1300多位销售精英参与，在这些教练的带领下，进行智慧销售方法论的实践与演练，掌握新技能。
最后是毕业典礼。通过两年的学习和培训，这些职场新兵应该已经成为训练有素的IBMer，其中表现优秀的未来菁英会被评为“金牌受训员”，送到总部去交流、学习。
优秀受训员的选拔要根据过去两年中整体表现定夺，比如有的员工在2年中已经升迁；有的人已经实现一些创新想法；或者已经在企业家精神方面有了成绩等。表彰的目的是为了表明IBM鼓励什么样的行为、心态。除此之外，IBM还提供了很多灵活的24小时在线学习平台，甚至设计了APP，员工在移动设备上就可以随时浏览、学习。
师承文化是培训的核心
未来菁英培训项目的一个明显特点，就是它对IBM师承文化的体现。了解IBM文化 的人都知道，IBM非常推崇导师制度，这是它全球领导力发展计划得以成功的重要因素。因此，在未来菁英培训中我们可以看到，各部门的菁英、领导人，甚至公司层面的高管都将参与到各个培训的环节中，充当教练的角色。所有的员工在进入IBM的那一刻就会拥有自己的Mentor（导师），并且会在不同的职业发展阶段结识不同的Mentor。
这一特点体现在培训的每个阶段和每个方面，即便是在线学习平台上，IBM也鼓励员工去跨部门寻找“buddy（伙伴）”，共同学习，相互影响、鼓励，寻找自己在各领域的教练。
更为关键的是，这种导师制并不仅仅是自上而下的，并非只有高级别的员工可以做低级别员工的导师。IBM就特别鼓励这些未来菁英的受训员工们，能时时发挥自己的“野鸭”精神，反过来去影响他们的教练。尤其是在年轻人的活力、创造力、企业家精神方面，给予业务团队更广泛的影响。
由内而外的雇主品牌建设
“IBM想打造一个对未来的菁英有吸引力的雇主品牌，而不仅仅是一个百年老店的形象，”提到IBM要打造的雇主形象时，唐红这样解释说，“IBM想告诉年轻人，它是充满活力和创造力，推崇‘野鸭子’精神的企业。”当然，雇主品牌建设的根基还是企业的文化。
未来菁英培训虽然是一个面向职场新人的计划，但它同时也可视作一个循序渐进、从内而外的雇主品牌打造计划。
首先，并不是这些新员工一旦从这个项目中毕业就不再回到这个培训中——他们会作为教练重新参与，这让导师制不断得到体现；
其次，培训内容会根据竞争的需要不断更新，任何对训练内容有兴趣的同事都可以随时参与，随时解释导师或者学习伙伴。这让所有的员工意识到，在IBM学习和成长是永无止境的，IBM就是一个学习和发展的平台；
第三，竞争永远不是一成不变的，不断与新员工接触，能让团队更好地了解和意识到环境与人的变化，获得更多面对市场、客户的信息。
在IBM看来，雇主品牌从来都不仅仅是一个对外的雇主形象建设，而首先是对内的雇主能量传递。当雇员能够接受并认可这种雇主能量时，他们自然会向外传递这种雇主信息。
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