余顺坤：世界500强，做强人力资源很关键

　　今年，5家电力企业突破性地跻身500强，余教授认为，这既是对电力企业快速发展的肯定，同时也为这些企业通过国际舞台比肩强者、提升管理水平创造了良机。追求卓越是电力企业的共同文化，而且在许多方面还有上升空间，作为企业发展第一资源，做强“人”的资源是500强企业可持续发展的关键。
　　“现代人力资源管理内涵丰富，它远远超出了我们的传统理解”
　　《中国电力教育》：这些年来您一直潜心研究现代人力资源管理，在您看来，人力资源管理应该包含哪些方面？
　　余顺坤：因为承担了较多的电力企业研究项目，使我们有机会与电力企业的人力资源主管和企业领导有较深入的交流和探讨，应该说，我国人力资源工作在电力企业普遍受到重视，研究比较系统，投入也很大，取得的成效也是有目共睹的。
　　在我看来，要把企业真正管理起来、管理好，千言万语最后就是要落到提升绩效，企业要想获得盈利、做强做大，最关键的是绩效的提升。因此，提升绩效是人力资源管理者的首要问题。但是，绩效提升是一个系统的工程，不仅涉及到用人机制，还涉及到分配机制、管控模式、业务流程、人才选拔任用等等一系列的问题，这一点可以用图（图1）来加以阐释。

　　例如科学的管控模式，如果管控模式出了问题，企业就没办法做大。现在都在强调集约化管理，电网的运营、调度都在进行改革，实质上解决的就是管控模式问题，而这个管控模式就需要人力资源的参与和支持，现在我们就在参与国家电网公司调度中心运营调控模式转化后的人力资源支持问题，模式改变后组织架构怎么搭？岗位任职体系怎么建？业务流程怎么设计？这都需要配套。而人对绩效的影响也是显而易见的，强大的企业需要打造三支队伍：高品绩的高管团队、高素质的中层队伍、高技能的员工队伍。作为世界500强企业的高管，应该是世界一流的高管，视野要开阔，有国际化的背景，尤其是“品”，品德、品性、品格，一个高管的品格对于绩效的影响是巨大的，电力企业作为技术密集型组织，员工的文化素养要求很高。当然中层队伍是企业最宝贵的财富，电力行业的中层很优秀，电力行业中层干部的执行力最强，管理素养最高。很显然，三支队伍的建设，是企业绩效提升的关键。
　　因此所谓现代人力资源管理是远远超出了传统对人力资源的理解的，传统的人力资源就是管人、管薪、管考核，但是现代的人力资源管理要懂得管控模式设计、要懂得组织架构构建，还要在管理界面设计、流程设计、岗位配置、人员管理等方面做出水平，这才是真正的人力资源管理。我想，进入500强后，我们的人事干部任重而道远，需要有开阔的管理视野、丰富的管理知识，以及精深的专业功底，在学习国外先进管理理念、知识的同时要提升人力资源管理本身的内涵和价值。
　　“企业要做强做大，最后的落脚点还是人力资源”
　　《中国电力教育》：进入500强后企业会面临来自技术、经济以及人力等多方面的国际化竞争，您是如何看待目前电力企业的人力资源管理的？
　　余顺坤：应该说，世界500强，国外的评价标准更多的是从企业规模方面，更多的是从量的角度，而不是质，从这个意义上讲，我们企业的规模是做上去了，而且取得了令人尊敬的成绩，但是从质的层面上讲，应该还是有进一步提升的空间。另一方面，我们也要认识到，大企业是不是一定就是强企业，大和强之间既有一定的关联，也是有一定区别的。进了500强，说明规模上去了，这是好事，但是我们也要看到客观原因，能源供给企业规模做大与我们国家人口多、经济发展快、能源需求旺盛，是有直接关系的。从主观方面讲，进了500强也是企业努力的结果，包括资产组合、电力企业重组，走规模型发展的道路；从国家战略的层面上讲，也支持了企业的做大。企业做强，是企业设备水平、技术水平以及人力资源水平的做强，设备水平和技术水平最后靠的还是人力资源水平。如果没有一个很好的技术队伍，就驾驭不了先进的设备，如果没有非常好的经营管理人才，企业的运作都会存在困难，企业要做强做大，最后的落脚点还是人力资源。
　　目前，我国电力企业的人力资源管理工作做的比较好。无论从队伍的建设，还是专业组织存在（人力资源部门组织形态）方面都是比较规范的，制度建设、基础工作也都做了许多，投入了很多资金，也请了许多专业机构介入，应该说是很重视的，这是值得肯定的。而且人事干部还有一个特点，大部分是从非人力资源转过来。有生产口的，也有做技术的，他们有自己独到的优势，属于综合型人才，既懂管理，又懂生产，这都是优势。还有就是我们的人事干部能吃苦、爱学习，对待工作兢兢业业，这些都是好的方面。但是也有一些需要改进的，比如有的管理人员从技术方面转过来，那么人力资源管理方面的专业知识需要拓宽加强，从专业方面提升。另外，一定要从管理的角度来看人事，不能就人事看人事。因此当前的主要问题表现在：没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差，缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，专业性差。
　　进入500强，应该说是依托我国庞大的社会需求，是顺势而为之事，并不是说一夜之间就要走向国际化。我个人认为人力资源管理的努力空间可能还不是追求跟国际接轨，更多的是用500强的更高标准和要求，把现有的工作做得更专业、更加高水平。面对我国能源资源多元化，我们应该思考在队伍管理上，怎样做得更精致，首先在国内竞争中争优。
　　“国外的管理理念必须和中国的国情接轨”
　　《中国电力教育》：电力企业无论就管理理念还是管理模式而言，应该都是走在国内企业的前列，您是如何看待引进国外管理理念的？
　　余顺坤：首先，人力资源管理是一种管理。进入了500强就更需要从管理的，更为开阔的视野来看人事，从这样的角度来丰富人力资源以外的知识，比如刚才说的管控模式、业务流程、组织架构等等问题，应该是一个人事干部必须掌握的知识体系。
　　企业进入500强了，那么我们的人力资源管理也要与时俱进，与国际接轨。我在想，既要与时俱进，知识也要温故而知新，要反思我们的管理，国外的管理理念必须和中国的国情接轨，比如平衡积分卡在一些电力企业也应用了很多年，说是平衡积分卡，在实际做的过程中其实不是，平衡积分卡实质上是一种均衡管理的理念，管理者要管理好一家公司，要均衡来管理，财务指标、可持续发展、内部指标都平衡考虑，可以理解为以一种健康、持续、均衡的角度来看人力资源管理。如果懂得这个内容，就不会生搬硬套来用这个理论。比如员工成长，很多人把员工参训率也作为考核的标准，我看没必要，还不如搞核心员工核心岗位的保有率、流失率、百千万工程、后备梯队的建设，我看这个更实用。
　　一方面我们的人事干部要敢于去学习新的东西，一方面也是要适应电力行业多业化发展的趋势，比如大唐、国电搞新能源建设，多业发展，也给人力资源提出新的问题，要熟悉多业、多种人才的管理，这也是进入500强，给企业提出的挑战，要做精、做细，把管理做到本质上去。
　　“适度引进高端人才是必须的”
　　《中国电力教育》：您主持过很多与电力行业人力资源管理相关的项目和课题，也协助很多企业进行了人力资源工作的提升和改进，您认为目前电力企业的人才现状怎样？
　　余顺坤：电力职工的整体素质构成电力企业人力资源管理的对象主体。也许自己是电力人，我总认为电力职工应该是我见到的最好的队伍，比其他的行业都好，他们非常优秀！不管从供应的来源，比如电力方面的专业教育，还是长期的电力文化建设来讲，电力干部都是非常优秀，因此人力资源管理素质很高，组织保障体系也非常好，制度建设也做了大量工作，应该说都是走在国内前沿。但不可否认我们也有_提升提高的问题，我们的工作仍有很多可以改进的空间。比如有很多素质较好的、综合能力比较强的而又是生产口的员工的职业空间很有限，比如搞运营的，当不了运营部的部长，可能一辈子都搞运营，因此电力技术人才的职业生涯的发展问题是个大问题。企业一直宣传运行人员的终身化、职业化，可是大家都在探索，都说国际做得很好，我们没做好，为什么没做好？差距在哪里？可能还值得研究。另外从发电企业来看，人才流失也很严重。一些煤炭企业，原来主要是经营煤炭生产的，现在也开始搞发电，他们的很多员工都是通过个性化的薪酬设计从大型电厂挖过来的，而我们老电厂的核心岗位核心人员的培养、提升和可持续发展是个亟待解决的问题。如何做到不让这部分人才流失？值得人力资源管理部门去探讨。
　　目前我国对人才的培养和使用非常重视，这一点可以从《人才规划纲要》、《教育规划纲要》以及近期实施的“千人计划”看出来。电力企业在国际上寻找能推动企业发展的高端人才是很有必要的。各大企业，包括电网和发电，都在做强主业下争取更大地发展，企业做大了，包括新能源、清洁能源、煤化工等技术人才紧缺，还有高端管理人才也缺乏，也使我们企业必须在新的业态下寻找更合适的多元化的人才。这里面也包含了一个特殊人才特殊引进的问题。特殊人才的引进需要特殊的薪酬，这必然打乱内部的公平，那么这就必然要求有特殊的机制，我将这种机制称之为“核心人才管理办法”，比如首席工程师，不仅仅拿一般工程师的薪金，还有特殊津贴，各个档次有不同待遇。当然，怎么遴选、怎么考核，这就是市场化和内部公平的组合，这就需要企业的人事干部创新管理办法，去思考实践与理论的结合。
　　“有限促进、渐进改革，这是电力企业HRM改革的基本原则”
　　《中国电力教育》：有这么多年的项目研究经历以及授课实践，您认为电力企业人力资源管理有哪些需要改进的地方？
　　余顺坤：电力企业有这么多家都进入了世界500强，说明企业的各方面确实已经具备了一定的国际化竞争实力，而电力企业一直非常重视人力资源管理工作，这方面投入了巨大的人力、物力和财力，并且取得了很明显的效果。要说提升的空间，我认为有几点工作必须引起人力资源部门的注意。
　　一是对于特殊人才的特殊管理办法。比如人才的评价机制、引进机制、培养计划以及薪酬福利的设计、内部平衡机制等等，都会使人力资源工作更多元化；二是面临能源行业内部竞争时，电力企业的人事干部就必须在国家经济环境变化下，把握住人力资源管理的规律，相应作出有效的人事资源对策；三是增加民主管理成分，以公开促进公平和公正，在组织任命、员工自荐、公开竞争等方面建立完善的制度和标准；四是重视知识型高层次人才的人文关怀，比如对于电力企业的交流干部，组织上应当把培养发展的路径告诉他，这样可能对培养干部本身发展有好处，这也是需要改善的；最后还人力资源管理于“管理”的内涵，从管理的角度看人事，可以提高我们的专业管理水平，如考核指标如何制定，哪些需要量化，而哪些又不需要，不能“为量化而量化”；流程管理也需要我们以专业精神来推进，要避免“为流程而流程”。
　　电力行业人力资源工作是企业健康发展并参与国际竞争的一项重要工作，在未来还会遇到各种问题和困难，但是我们必须在有限的改动中慢慢促进，这是电力企业HRM改革的基本原则，也是电力企业要做的。