2013年10月04日    罗恩·阿什克纳斯 哈佛商业评论      
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不久前,一位首席级高管离开了自己仅仅效力一年的一家大型公司。尽管官方声明说,她是“因个人原因”而离职,但事实是她与公司之间的合作不甚愉快。她不仅在诸多同事之间造成隔阂,而且还令自己领导的部门士气低落。不过最令人困惑的是,这位高管在以前的岗位上也曾经历过同样的失败——但不知为何,这家公司在聘用她时,却忘掉或忽视了这段历史。

  不幸的是,这种情况并不罕见。研究表明,高管在加入一家新公司18个月后的失败率在30%到40%之间。如此之高的失败率会使公司付出巨大代价——招聘费用白白浪费、重复支出,错失商业目标,员工工作效率降低,同事精力分散。这是对企业生产力的严重消耗,但这种现象往往是无形的。

  那么,公司应该怎样做,才能增加聘用成功高管的几率?我建议采取三个相对简单的步骤:

  首先,改进尽职调查流程。大多数应聘高管都是通过高管猎头进入公司的,我们假定他们事先都进行过调查。不过,既然猎头公司可以通过推荐应聘者获得既得利益,他们往往就会参考应聘者自己提供的信息。因此,如果你参与招聘,你就应该自己进行一番调查,对猎头公司的评估意见形成补充。你可以寻访应聘者从前的同事,给他们打个电话;向应聘者所在行业或部门的人打听一下他的声誉;看看你们公司中有没有人曾和他打过交道。你获取的信息越多越好——这些信息有望揭示出一些可能被忽视的模式。

  当你有了希望留用的人选之后,第二步就是超越传统的面试流程。大多数应聘者都要与公司的其他高管进行一系列一对一的会谈,而在这些高管中,许多人并未接受过有效的面试技术学习 。因此,他们不过是愉快地见见面,彼此交换一下印象,最后再根据少得可怜的数据做出决定。要想令这一流程更加健全、披露出更多的信息,你就应该建立一些其他的机制,“从实际行动中”观察应聘者。你可以要求应聘者做个报告;给他设置一个问题情景,让他制定一套解决方案,然后写一份摘要备忘录;设计一个角色扮演游戏,看看他如何同一位难缠的员工打交道;或者让他与其他几位管理者合作,就某个特定话题协调主持一场会议。一旦你跳出传统面试的条条框框,你其实会找到无数种可能的办法。关键是看应聘者如何进行独立思考,以及他对公司文化的适应程度如何——这些信息在一系列气氛友好的同僚面试中是很难挖掘出来的。

  最后,为了提高成功聘用高管的几率,你可以采取的第三个步骤就是减少从外部招聘的人员。用外部DNA不断充实公司的基因库固然重要,但对于大多数公司来说,这种做法应该作为例外而不是规则。如果你已经建立了强大而稳定的继任和发展流程,那么你一定会有一批优秀的候选人,可以担任公司的顶级职位——这些人深知如何在公司的文化中取得成功。因此,当公司出现高层职位空缺时,不妨考虑一下从内部招聘是否合适。

  以上这些既不是什么革命性举措,也谈不上是尖端的组织科学。不过,只要你能让这些措施充分发挥作用,它们就能对你公司的成功产生巨大影响。

  你在从外部招聘高管方面有哪些经验?

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随机读管理故事:《假设可以废除监狱。》
 美国学者拿破仑·希尔曾经做过一个实验,他问一群学生:“你们当中有多少人觉得可以在三十年内废除监狱?”

  确信拿破仑·希尔不是在开玩笑以后,马上有人站起来大声反驳:“这怎么可以,无论如何,监狱都是必须的。”

  其他人也开始七嘴八舌地讨论:“有些人天生坏,改不好的。”“监狱可能还不够用的呢!”还有人说有了监狱,警察和狱卒才有工作,否则这么多人就要失业了。

  拿破仑·希尔接着说:“你们说了各种不能废除监狱的理由。现在,我们来试着相信可以废除监狱,我们该采取什么样的对策。”

  大家开始思索。过了一会儿,才有人犹豫地说:“成立更多的青年活动中心应该可以减少犯罪事件。”不久,其他在10分钟以前坚持反对意见的人,也都开始热心地参与了,纷纷提出了自己认为可行的措施。“先消除贫困,因为低收入阶层的犯罪率比较高。”“采取预防犯罪的措施,辨认、疏导有犯罪倾向的人。”“借手术办法来医治某些罪犯。”……最后,共提出了78种构想。

  启示:当你认为某件事不可能做得到的时候,你的大脑就会为你找出种种做不到的理由。但是,一旦你相信某一件事确实是可以做到的,你的大脑就会帮你找出能做到的各种方法。我们认为很难的事情,到底有几件真正是不可能做到的呢?

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