这是为什么呢？正如莉斯·怀斯曼在《乘数》（ Multipliers）中所描述的那样，这种做法可以让身边的人变得更聪明。员工们不再坐等首席执行官发号施令，而是开动脑筋自己解决问题。这将提高员工能力，最终使他们更好地实行公司战略。
倾听是说服他人认同自己的最好方法。人质谈判专家深谙此道。他们只有一个目标，那就是让人质劫持者放下武器，但同时又不能上演徒手夺枪的戏码。他们只能提出切中要害的问题，令罪犯束手就擒。
我并不说要把员工比作罪犯。员工都是按照自己的动机、自主安排的独立个体。学会了怎么像CEO一样去提问，同时并认真倾听每个员工的答案，这样就能将工作场所的氛围变得更愉快，同时取得更好的效果。领导力专家奥布里·丹尼尔斯说，绝大多数员工都停留在完成任务层次上，如果能让他们在追随你的过程中充满激情，他们一定会为之付出更多努力。它甚至可以变成一种竞争优势。
如何做到这一点呢？CEO们都可以读读马克·古尔斯顿《倾听就好》（Just Listen）一书，学学作者解决问题的方法。他是一名临床精神病专家，根据以前作为人质谈判专家和FBI培训师的经历提供商业咨询。
先从开会入手，员工们通常认为会议浪费生命。开会时，不要一上来就跟下级对日程或发命令。他建议，让员工设想一下，假如这是一次有史以来最成功的会议，那么等回到工位上，他们会想起这场会议都涵盖了哪些议题？然后找几个人问一下他们的意见，不要总挑那些积极发言的人。他指出，通常员工的反馈会集中在以下几点上：“我们想知道公司眼下头等大事是什么”，以及“我想知道我该把精力放在什么上头。万一跟我想的不一样，我可不想等公司决定舍弃某项目后整整两周时间才知道消息。”
会议进程中，要专注倾听。身为CEO，听的时候要注意关注全局，少发表意见。古尔斯顿建议采取“引导话题深入”的策略，显示你对员工的意见很感兴趣。员工讲到重点的时候，例如带“总是”或“绝不”这样的句子，你就可以说“再讲透彻点”、“嗯”或者“真的吗”，借此引导员工进一步详细阐述他关注的问题。这时多半就能找到影响团队进步的问题，无论是坏了的复印机，还是客服电话处理流程出了问题。
等到谈完了会议中最重要的问题，要确认所有人都能领会到你的优先次序。古尔斯顿建议会议结束时，不妨来个小测验强化一下印象。让员工在卡片上匿名写下他们认为会议上谈到的最重要、最关键的工作，然后把卡片收上来。
如果团队关注点出现了偏差，读这些卡片就可以帮你发现问题。如果你发现有人完全误解了下一步工作重点，可以这样说：“我有一个好消息，还有一个坏消息。坏消息是我们思想还没有完全统一。好消息是我负责解决这个问题。我会把工作做得更好，这样我们就可以拧成一股绳了。比如说我扪心自问，眼下什么是最重要、最关键、最紧迫的工作，我想应该是下面这些事情。”
然后一一说明。古尔斯顿说：“如果让员工去猜，或者不说明白，就有可能让员工白忙一场。”这样的后果可能很严重。
能耐心倾听员工的心声，同时能把问题提到关键点上的CEO收获一定很大。他们的公司将得以成长。他们有信心员工能圆满完成工作，而不是像大多数企业家一样，一年到头、白天黑夜，任何事情都亲力亲为。所以，你愿意做哪种类型的CEO呢？
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