看沃尔玛等大牌企业如何赢得人才争夺战

　就像做产品品牌一样，雇主品牌也应有清晰的定位。施耐德电气有170多年历史，是一家通过并购快速成长起来的公司，员工来自十几个国家，对于不同文化背景的人具有很大包容性。坦率地说，这几年外企在人才市场上的竞争力比以往有所下降，这也是外企普遍存在的问题。外企和国企的 薪酬 差距缩小，人们更看重工作的稳定性。因此，想要赢得人才竞争，就要强化雇主品牌差异性。施耐德品牌的差异性体现在所处的行业发展潜力巨大，并且总部对中国越来越重视，比如将亚太区总部设在 北京 、 供应链 总部设在上海。公司对员工的职业发展有清晰的定位和引导，比如一年一次的职业回顾、人才库定期建设、鼓励员工去不同区域和职能部门工作。施耐德的管理层十几个人当中，基本都有过在不同国家工作的经验。 “沃尔玛中国雇主品牌的一大特色是注重人才本土化、鼓励人才多元化，特别是培养和发展 女性 员工及管理层。”    在沃尔玛，各级员工之间都直呼其名，十分平等。我们鼓励管理层实行“走动式”管理，多与员工当面沟通，而不是在办公室发号施令。这样员工才会开心地服务顾客，更好地履行公司使命。

　沃尔玛雇主品牌建设的一大特色是注重人才本土化、鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。

         目前我们超过99.9％的员工都来自本土，商场总经理全部由本土人才担任， 女性管理者 占比达43％.沃尔玛还积极倡导内部提升，超过60％商场管理层都是内部成长起来的。我们发现，一家拥有社会责任感和良好声誉的公司会让员工增加自豪感和归属感。公司积极开展各类社区服务和慈善公益活动，实现了员工、企业和社区共同可持续发展。

　　 “稳健的业务增长能够吸引和保留人才，而企业公民责任的建立，使每一个身处其中的员工获得了更多的成就感和自豪感。”

　　作为一家经营了80多年的生物制药公司，诺和诺德在糖尿病治疗领域一直遥遥领先，稳健的业务增长也是吸引和保留人才的重要指标。在诺和诺德有一句口号：我们从事的不仅是一份工作，更是一份事业。全球每10秒钟就有两个人患上糖尿病，同时有一个人死于糖尿病并发症。诺和诺德所有员工名片上都印着这样一句话--“让我们一起改变糖尿病”.这份事业改变的不仅是糖尿病患者的生活，也为每一个诺和诺德员工的人生赋予了更丰富的意义。

“对企业来说，能否留住更多的核心人才、打造‘最佳雇主’品牌，往往是由一个组织的致 命弱点--而不是独特优势所决定的。”
 

     企业和员工之间的关系符合“木桶定律”.对企业来说，能否留住更多的核心人才、打造“最佳雇主”品牌，往往是由一个组织的致命弱点，而不是优势所决定的。

　　合益研究发现：员工的敬业度和有效性，或者说留任的意愿，取决于企业明晰的战略方向、有效的领导者、尊重和认可的氛围、充分的发展机会、合理的薪酬和激励等十二个方面--这也就构成了一家企业桶壁上的十二块“木板”.

　　企业中不同年龄、不同层级、不同工种的人，对组织“短板”的反应不尽相同。据统计，50岁以上的员工离职的主因是缺乏认可，30-50岁的员工离职主因是不公平的薪酬，而对于30岁以下的员工，则是缺少发展机会。

　　对于立志打造雇主品牌的公司而言，认识不足、修补“短板”的重要性不言而喻。企业必须进行员工调研，同时将数据与优秀的公司进行对标，最终有针对性地制定计划并加以改进。