ＨＲ在绩效管理中应扮演什么样角色

HR该做啥

理论研究和实践经验都一再证明， 绩效 管理 是 人力资源 管理的核心。 人力资源管理 是企业确立竞争优势的有效工具，其中绩效管理是至关重要的，对于帮助企业确立竞争优势具有十分重要的作用。

企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、 薪酬 体系、学习 与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在这个系统中居于核心地位，在企业的发展过程中起着重要的推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，使可看出绩效管理的“核心价值”。

绩效管理与工作分析。工作分析是绩效管理的基础。通过工作分析，可以确定一个职位的工作职责及相应的工作产出，据此可以制定对这个职位任职者工作业绩进行评估的绩效指标，按照这些绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析主要是为绩效管理提供基本依据。

绩效管理与薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬，以及将这三者进行有机结合。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对小同性质的职位，不同的薪酬体系，绩效所决定的薪酬成分和比例是有区别的。通常说来，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。

绩效管理与人员招聘选拔。在人员招聘过程中或人员开发过程中，通常采用各种人才测评手段，包括笔试形式的能力测验和个性测验、行为性的面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分进行的，侧重考察人的能力倾向或性格与行为特征，借此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。通过绩效评估可验证人员招聘或人员开发的效果，并为以后的人员招聘或人员开发提供有益经验。

绩效管理与学习 开发。绩效管理的主要目的之一，是了解员工目前绩效状况中的优势与不足，进而改善和提升绩效，因此，学习 与开发的手段是在绩效评估之后而开展的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改善的方面，设计整体的学习 开发计划，并帮助主管和员工共同实施学习 开发。

绩效管理与职业生涯管理及人员接任计划。通过绩效管理，员工可以发现自己具有潜在优势的领域以及有待提高的地方。一方面，员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯；另一方面，员工也可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力。另外，绩效管理可以为制定人员接任计划提供有力的依据，一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但是应该注意的是，一个人在目前的职位上取得优秀的业绩，并不意味着他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估，然后做出决策，以避免“职业高原”现象的发生。

角色一：服务者

在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和理念，才可能形成团队与协作精神。人力资源部门只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。HR应该做好得诸如此类的事情有：

为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿计划 、证件办理、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等；

认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等；

切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、计划 面试、办理入职手续、登记人员分配、提供学习 设备设施等等。

HR如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。

角色二：协调者

HR为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现了人力资源管理存在的起码价值。但人力资源管理的价值远不止于此，而应进入另一个较高的层面——协调。关于协调，HR可以做的事情包括：

建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。

尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如降低成本活动、小团队改善活动、 营销 活动等等。

HR应该积极主动融入整个组织的管理体系中，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。

角色三：政策、规章的制定者和执行者

人力资源部在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，HR应该遵循“诚心服务”的原则，而管理却永远是以权力作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。人力资源管理的第三层境界，就是扮演企业员工管理的政策、规章、制度的制定者和执行者角色。这就要求HR必须具备客观、公正的心态，同时也要求他具有较强的专业素养。难以想象，一个专业知识和专业能力不强的HR能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

HR必须运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。

角色四：咨询顾问

HR在组织中的又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演学习 师或咨询师的角色。当HR能够成为管理层的“左膀右臂”和员工信赖的支柱时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。

HR能做的事情包括：从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与决策层进行交流，并为其他管理人员提供学习 ；当决策层需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划；当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境……

至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也能体现人力资源管理者在组织中的价值和地位。

四种角色和定位，也是四种由低到高的阶层和境界。如果每位HR能够首先检讨一下自己的专业素养是否足以达到赢得别人的认同，然后调整心态，去除一点浮躁，运用人格和智慧，将专业素养发挥出来，从适应组织环境开始，逐个阶层逐个阶层地向上攀登，就不怕工作得不到重视了。

绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。