通用电气公司如何培养全球领导者

近年来，通用电气公司（GE）面临着严峻的商业挑战——公司2000亿美元的总市值只是以前的一半。然而，公司在一个方面却拥有巨大的优势，那就是公司辨识和培养领导者的方式，这一点已经被曾在通用电气公司工作过的大量首席执行官所证实。这一优势在很大程度上要归功于通用电气公司的组织学习计划，这些计划是在纽约克罗顿维尔（Crotonville）的一个组织学习设施中实施的，它也是美国历史最悠久的公司大学。随着企业日趋全球化，通用电气公司领导能力的开发发生了怎样的变化呢？通用电气公司是怎么采用技术手段教授领导力课程的呢？Facebook一代的大量涌入，会给公司领导力课程的讲授带来什么影响呢？通用电气公司行政发展副总裁和首席学习官苏珊·彼得斯（Susan Peters）在接受沃顿知识在线访谈时，谈到了这些问题，她将在6月16日的举办的“沃顿领导力研讨会”（Wharton Leadership Conference）上发表演讲。

以下内容为本次访谈的剪辑版本。

沃顿知识在线：你能给我们概述一下通用电气公司的组织学习情况吗？

苏珊·彼得斯：在通用电气公司，我们从事组织学习和能力开发的历史已经超过了60年。在纽约的克罗顿维尔，我们拥有美国历史最悠久的公司大学。通用电气公司是在20世纪50年代中期购买这个物业项目的，随后，我们开始在那里教授管理课程，那些课程的时间长达13周，我知道，这有点令人难以置信。当然，我们也在不断发展，今天，我们在那里教授的最长课程是3周。不过，说到教育，事实上，它已经深深植根于我们的 企业文化 之中了，而且已经成了我们公司企业文化的基本组成部分。

我概述一下我们从事的工作吧，我们有一个概括性的提法，我们将其称之为“通用电气全球学习”（GE Global Learning）计划。我们将这个计划分解为三个一揽子计划。第一个一揽子计划是“领导力”。第二个是“技能”，这是职责驱动型的一揽子计划，其中包括金融技能， 市场 营销 技能，等等。第三个一揽子计划是“企业”。我们在这个计划中试图传授的，是企业和行业所需的特定学识。你知道，从航空工业到卫生保健业，再到金融服务业，通用电气公司的业务涵盖很多行业，所以，我们必须讲授每个行业的特定知识。将这三个一揽子计划加在一起，再加上公司所有的其他学习 项目，通用电气公司每年用于学习和学习 的开销有10亿美元。

沃顿知识在线：你们如何界定领导力教学的目标呢？

彼得斯：我们领导力开发计划的使命是激励、联络和培养今天和明天的领导者，这就是我们的目标。我们希望通过他们在克罗顿维尔的经历完成这一目标。如果我们能让他们很好地学完克罗顿维尔的课程，就会产生巨大的多种效果。他们回去以后，很可能也会照此办理——也就是激励、联络和培养他们的下属，这样，他们的下属也可能有机会来纽约接受学习 。

沃顿知识在线：你们的主要受众都是谁呢？你们的领导能力开发是在组织的什么层次上展开的呢？公司提供的学习 是贯穿组织上下呢，还是只针对某个特定的群体？

彼得斯：我们的领导能力开发计划会贯穿整个组织。我们不妨来分解一下通用电气公司的人员构成。我们拥有29万名员工，近一半是专业人士，其他的是在工厂工作的普通工人。我们讨论的计划几乎全部都是针对我们的专业人士的，我们讨论的是15万员工，其中的一半在美国以外的地区工作。分布在世界各地的这15万专业人士就是我们的受众。

我们可以用台阶的比喻来说明通用电气公司的领导力学习计划。首先，我们有一套随选即用的课程，你可以通过自己的电脑每周7天、每日 24小时学习这些课程。我们在全公司范围内，为几家教学材料提供商给予了授权。我们需要确保他们提供的内容覆盖从管理技能到 项目管理 技能的广泛议题，此外，我们大量使用视频材料，大量使用可供下载学习的材料，等等。我们鼓励人们使用这些手段进行一次性学习，鼓励人们各取所需，也鼓励人们采用这些手段推出学习项目，借助这些手段学习课程。不过，我并不是说，这就是我们领导力学习的精髓了，它们只是学习的基础，可供人们随时取用。

下一个步骤由必要的技能构成。我们提供13种每个人每日 都会用到的领导力技能学习 ，其中包括表达技巧、项目管理技能等，人们还要学会一般财务知识，等等。这些课程是由克罗顿维尔的教职员管理的，不过，这些课程会提供给通用电气公司分布在全球各地的企业。这个过程是通过“TTT”——“学习 学习 师”（Train the Trainer）——的概念实现的。这些课程的完整性可以得到保障，因为克罗顿维尔的教职员会确保每个学习 师都经过学习 ，而且是合格的。

我们将下一步的课程称之为“基石课程”（cornerstone courses）。这是人们需要亲自来到通用电气公司教学设施的所在地，并在那里花时间学习的课程。这些课程的持续时间为一周，而且面向全球的企业。我们主要有四种关键课程。首先是“领导力基础课程”（Foundations of Leadership Course），这是为人们职业生涯的早期提供的课程，比如，开始工作的第一年到第三年期间。除此之外，还有“领导力开发课程”（Leadership Development Course）、“新经理发展课程”（New Manager Development Course）以及“高级经理课程”（Advanced Manager Course）。这些课程可以跨越你职业生涯中10年的时间，所以，你每隔一年或者每隔三年就能学习一门课程。

接下来，我们还提供行政官级别的学习 课程。这些课程持续三周的时间，而且都是在克罗顿维尔讲授的，其中包括“经理发展课程”（Manager Development Course，简称MDC）、“ 企业管理 课程”（Business Management Course，简称BMC）以及“执行官发展课程”（Executive Development Course，简称EDC）。从20世纪60年代开始，通用电气公司就开始提供名为“MDC”、“BMC”和“EDC”的课程教学了，所以说，它们是很有历史的课程，而且也是公司内部的知名品牌。

我们提供的最后一个课程是面向团队的。所以说，我们提供的领导力课程涵盖了公司所有层次的每个人。

沃顿知识在线：当你们沿着学习 课程“拾级而上”的时候，你们看到的是什么样的数字呢？你们是从15万专业人士的学习 开始的，你能告诉我这是一种什么样的规模吗？

彼得斯：参加随选即用学习计划的人数每年都不一样。你会发现，每年有5万到6万员工参加某些随选即用课程的学习。每年学习必要技能课程的有35，000人。在其他人中，每年大约有9，000人会来亲自到通用电气公司教学设施所在地学习有关课程。他们会飞到纽约的克罗顿维尔，或者德国的慕尼黑，或者中国的上海等任何我们提供课程教学的地方去学习。

沃顿知识在线：毫无疑问，克罗顿维尔已经非常知名了。正如你刚才谈到的，自20世纪50年代以来，这里一直是通用电气公司教育活动的中心。那么，通用电气公司在全球范围内开设的，专门用于组织学习的其他中心还有多少呢？

彼得斯：我们利用了公司在中国的上海，德国的慕尼黑和印度的班加罗尔设有全球研发中心的优势，所以，我们经常在这些地方教学，你可以说，它们已经成了我们“远离故土的家园”。除了在慕尼黑、上海和班加罗尔讲授很多克罗顿维尔管理学院的领导力课程之外，我们也在世界的其他地方讲授这些课程。在这些地方，教学活动常常是在一家酒店里进行的。纽约的克罗顿维尔教学设施是唯一拥有住宿条件的教学场所。这个物业项目有188个房间。在其他地方，我们会在当地的酒店为学员提供学习 课程。

沃顿知识在线：听你谈到通用电气公司组织学习的全球性特色的确很有意思。当你们为领导力学习 开发教学内容的时候，你们是否从中发现文化背景的差异了呢？换句话说，在翻译的过程中，是否会丢失某些东西呢？在世界的不同地方，你们会使用同样的教学内容吗？

彼得斯：首先，我们设计以及更新课程的工作，是由一个全球性的团队来完成的。这个团队通常会在克罗顿维尔或者慕尼黑聚会，最近，课程的设计和重新设计的工作是在班加罗尔完成的。通常情况下，他们的工作是课程的重新设计，你必须要不断调整这些课程，以确保它们能将最新内容和最新课程纳入进来。所以，他们的这项工作是以汇集全球各地企业的意见开始的。

其次，我们会在这个团队中计划 来自慕尼黑总部的人员，负责管理欧洲、中东地区以及非洲的课程设计工作，此外，这个团队还有来自新德里总部的人员，负责管理亚太地区的课程设计工作。他们的职责是确保讲授的课程内容要符合当地的环境，确保课程以符合当地文化背景的方式讲授。我们认为，领导力的精要在世界各地都是一样的，所以，我们不会改变这些课程的基本原则和基本内容。但是，因为教学中总会涉及到文化方面的问题，所以，（在这个团队中）来自各地的领导者要将文化问题纳入课程设计的考量。

沃顿知识在线：你们在领导能力开发的活动中，采用技术手段的程度如何呢？你们的感受是什么呢？这些手段的利弊如何？

彼得斯：回答这个问题涉及到两个方面。一方面，我们认为，我们教学中的一个环节始终要面对面地进行，因此，在这部分教学活动中，技术手段采用得较少。我并不怀疑，将来我们可能会发展到只采用技术手段学习，也就是“网络化学习”的程度。不过，我们确信，只有当人们聚在一起的时候，“激励、联络和培养”领导者的努力才会发挥实质性的作用。当人们聚集到一起的时候，不同职能和不同地区的人们之间，能分享大量的信息。我们来看看在克罗顿维尔讲授的一个课程的情况，学习这个课程的人有40%甚至50%都来自美国以外，他们来自很多企业和很多行业，而且涵盖多种职责。

另一方面，在组织学习的过程中，我们也确实在努力引入和利用技术手段。就像我刚才说到的，我们有随选即用的教学材料共人们使用，同时，我们还鼓励人们下载“播客”（podcast）以及人们可以随时取用并能在汽车里收听的其他形式的学习材料。其中的有些材料只是告诉人们：现在都有什么学习材料，如何使用这些材料，以及如何让学习成为每个人日常生活的一部分。

我们在克罗顿维尔的教学设施中也引入了几个技术工具，这些工具很有帮助。我们采用了“网真”（TelePresence）（也称为“远程呈现”）系统，这个系统能让地球另一端的领导者实时授课。此外，我们还建立了虚拟“协作室”（collaboration room），这个系统可以让人们与克罗顿维尔的团队同步工作，这种协作室在全球各地的设置方式都是一样的。当人们来到克罗顿维尔参加学习 时，当人们学习课程时，我们鼓励他们学习新工具并使用新工具，为了达到这个目的，我们要求他们用自己的笔记本电脑，通过“网讯”（Webex）或者“网络视频”（WebCams）提交报告，这样，他们不但在学习期间可以轻松使用这些工具，而且当他们回去以后，也能在自己的企业里自如运用这些工具了。

我们也采用了Kindle电子阅读器。人们在教学区可以在便携设备上通过触摸屏阅读全球的报纸，他们在我们的教学楼大厅休息的时候，就能阅读《中国时报》（China Daily Times）。很多这类实例表明，现在，这些工具已经成了我们生活中的一部分，人们学习的不仅仅是领导力，而且也包括这些新技术手段的使用方法。

沃顿知识在线：你们在团队学习上的策略是什么呢？

彼得斯：这是一个我们深感自豪的课程。我们是在2006年春季启动这个项目的，并在当年对这个项目进行了试验。这是通用电气公司首次推出高层领导团队学习 项目。我的意思是说，一个损益单位的总经理及其整个团队都要接受学习 。这是一个为期一周的课程，我们将其称之为“LIG”，这个缩写是指“领导力”（Leadership）、“创新”（Innovation）以及“增长”（Growth）。这个课程主要是让团队花时间了解目前的环境和有关企业的议题，让他们为自己企业的增长制定发展战略，这是他们真实的三年战略。就企业团队制定自己的战略而言，这个课程确实是个“推进器”。

那么，这个课程的内容是什么呢？我们最初推出这个项目的2006年、2007年和2008年，主要关注的是市场细分、创新和建立关联市场等议题。而现在，我们为这些团队构建的课程内容，更多的考虑到了今天的环境。我们现在专注于“近期预测”、“情境规划”以及“周边观察”等主题。当然，我们的课程中一直有创新和全球化的内容，我们一直在讲授领导力的内容。这可以让人们从全球领导者的思考中得到最新的思想。完成学习之后，他们的思想会形成突破，他们会提出这样的问题：“我们怎么才能把它们应用到我们的环境中去呢？在接下来的一年、两年和三年的时间里，我们希望自己发展到什么程度呢？”因为他们是作为一个领导者团队来学习的，所以，我们发现，这个项目非常有效力。

沃顿知识在线：你刚才谈到，在通用电气公司，每年用于组织学习的花费大约是10亿美元。那么，你们怎么测算投资回报呢？

彼得斯：公司领导团队笃信不疑的是，组织学习以及我们在组织学习方面所付出的努力、投入的时间、金钱和资源，一定会得到回报，在这样的环境中工作让我兴奋不已，而且也是我的荣幸。所以，我把自己的时间投入到了为了激励、联络和培养领导者而开发课程和开发教学内容上面，而不是计算我们是否可以从中得到报偿。

现在，我们确信，我们确实也得到了回报，因为我们的企业在不断增长和发展。我们会跟踪某些课程的效能，在 经理人 来克罗顿维尔学习之前和之后，我们都会和他们一起做大量的工作。我们会根据经理人对自己感受的期望为他们搭建舞台，当他们正值学习中间以及完成学习之后，我们希望参加学习 的经理人很清楚自己学到了什么，并能根据自己学到的东西得到回报。不过，我们不会反复考虑：“我们完成特定财务目标了吗？我们完成投资回报率目标了吗？”

沃顿知识在线：在互联网和社交媒体环境中长大的一代新人——无论把他们称为“Y世代”（Gen Y），还是别的什么——正在进入职场。当这些年轻人进入通用电气公司时，你们会从某些方面改变学习的方式吗？你怎么看待通用电气公司组织学习的发展过程？

彼得斯：我确实觉得“千禧世代”（Millennial）（千禧世代是人口统计学家用来描述出生于1980到2000年的一代年轻人，媒体称他们为“Y世代”。——译者注）为组织学习带来了不同的视角。我们刚才说到，我们在技术手段和工具的使用方面一直在发展，比如，播客的使用，这种技术能让人们将学习内容下载到MP3播放器或者他们使用的其他工具上，尽管他们可能会亲身来到克罗顿维尔或者去上海或者其他地方学习。我们现在采用的一种方式就是，广泛询问他们想要什么。

举例来说，一年前，我们重新设计了“领导力基础”课程，这次重新设计就采纳了千禧世代的建议，他们就是学习这个课程的那些20多岁的年轻人。在课程内容以及课程传送方法和途径两方面，我们都会大量听取受众的建议。当我们重新设计课程时，也会切实采纳他们的建议和成果。我们会不断问他们，他们希望哪些东西更多些，哪些可以更少些……每门课的每位演讲者都会被评估和评级，以便我们弄清人们的取向和即时观点。如果某些课程长时间偏离那个年龄段员工的需要，我们就能通过这种方式了解情况，并听取他们的反馈意见。

此外，我们在克罗顿维尔也进行了某些变革 。比如，我们更新了分解会议室（breakout room），以便引入更多的技术手段，而不再采用活动挂图。现在，一切都可以在线完成了——我们创建了一个类似于Facebook那样的内部平台，人们可以在这个平台上建群。同一班的员工在学习课程之前以及学习期间就可以据此互动了，此外，他们也可以在这个平台上进行课程讨论。如果你现在走进分解会议室，你会看到，那里的很多技术手段和屏幕都有了更重要的作用，白色书写板可以联通全球。这是一个持续进行的投资，而且投入颇为可观，不过，它们确实反映了千禧世代员工的期望。