重新招聘还是加强培训

　　C公司处在一座拥有200万人口的中型城市，主要经营床上用品，产品的顾客群主要为中低等收入的人群，所经营的产品大都物美价廉。公司成立八年来， 销售 额慢慢地增长到了每年100万元。

　　王梅是这家公司的 人力资源 经理，她现在因为公司销售队伍的建设而非常苦恼。最近两年，随着城市的发展，外来务工者不断涌入，按理说市场在不断的扩大，可是公司销售额却停滞不前。这种销售业绩让老板很不满意，甚至考虑要重新雇佣一批人。

　　通过和销售部员工的沟通，王梅了解到，销售人员对于顾客并不是很热情。他们坚持认为，过于热情的销售反倒会把顾客吓跑，因而销售员应该做的只是“在被问到时，提供答案和帮助。”尽管王梅已经告知他们，顾客也存在着不同的需求，有的客人在挑选商品时，希望能够得到别人的指导和帮助，销售人员应该多为顾客着想，而不是只想着自己的报酬。但是，销售人员的行动并未改善。

　　目前，王梅面临的任务是，要么通过对销售部员工的学习 ，改变他们的销售思维和方法；要么重新招聘一支销售队伍。两种方法的目的都是要改善销售部的业绩。可问题是，两种方法的最终效果都很难预料。如果你是这家公司的人力资源经理，对此将做何选择？

　　拍案之评：

　　 营销 是整个企业的龙头，而销售人员承担着企业具体的销售任务，因此，销售员的技能和积极性的高低，直接影响着企业的经营状况。但并非所有销售额的下降，都归究于销售部门。因此，建议王梅首先应该协同销售部门一同分析销售停滞不前的原因。

　　能够影响到销售结果的因素，大体上可以分为客观因素和主观因素，客观因素即市场占有率分析、产品设计、价格定位等，而主观因素即销售人员的技巧、沟通能力、积极性、学习能力等。如果是客观因素中的市场因素，就要客观分析，找准定位，调整企业合理的期望值。

　　这家公司成立已有8年，年销售额慢慢地增长到了100万元，想要继续保持高速度的销售增长肯定是不太现实的。这样一个客观现实的存在，不能简单地认为是公司销售额停滞不前；如果是产品和价格因素，就需要根据市场调研结果，进一步地改善提高产品的质量、功能，制定合理的价格；如果是消费者的因素，比如因消费群体的减少及转移，造成销售额的下降，这时就需要针对这些变化对产品做进一步的修正。由于本案探讨的是人力资源可开展的工作，下面仅就主观因素做详细分析。

　　第一，深入细致调研，开展有针对性的学习 工作。人力资源部可以采取问卷调查、深入访谈等方式进行调研工作，根据结果制定出针对性强的学习 工作。一般来讲，企业在创业期很容易达到“上下同欲”的创业激情，但是当企业进入平稳发展后，员工自然会出现倦怠情绪，并会考虑到利益、个人发展、环境等问题。因此，在正式开展学习 前，管理层与销售队伍的沟通是很必要的。

　　然后人力资源部门再找专门的销售顾问，根据调研结果对员工进行心理知识、顾客群体、市场定位等具体的销售技巧的学习 工作。

　　第二，引入以 绩效 管理 为导向的激励政策。案例中销售人员有自己的认识是好事，但若只把自己的工作定位在“在被问到时，提供答案和帮助”，显然未能正确理解“待客热情”和“太过热烈的推销”是不同的概念。王梅希望销售人员能够热情服务，而适当的学习 可以让销售技能有显著提高，却未必能够解决员工的思维观念以及企业的价值认同。因此，建议企业可以考虑纳入以绩效管理为导向的激励政策。

　　绩效管理的本质就是让每名员工都明确自己的权利，及所需承担的责任，因此，清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励作用，特别是对于销售人员而言。具体的指标制订，注意“合理”性，形象的说法是，指标的高度最好是“跳起来刚好可以够得着”。

　　第三，淘汰和招聘并举。在销售队伍中，挑选合适的骨干做“领头羊”，并淘汰掉不合适的员工。与此同时，引入新员工，形成鲶鱼效应，带来新的销售观念和思路，提高队伍的竞争意识和业务能力。值得注意的是，并不是每个人都适合做销售，销售人员必须具有一些基础的特质，这些特质与个人的天赋、个性有关系，后天是学习 不出来的。建议HR在招聘时，可以借鉴销售人员潜质测评工具（比如中人网的“智慧眼——销售潜质评鉴系统”），提前过滤掉不合格的员工，减少企业因为人才匹配问题带来的时间和金钱上的损失。

　　总之，要解决这一问题，需要综合考虑多方面的原因，单纯地加强学习 和更换业务员都不能根本解决销售业绩降低的问题。

　　网友支招：

　　针对该案例，网友们也给出了自己的思考。

　　在“Szt”的眼中，学习 和招聘都不是关键，最重要的是在工作时能清晰地划分步骤。

　　确认目标 作为人资经理首先要分析行动的目标是什么？让业务员对顾客更热情一点？提高业务员的营销技巧？显然这都是表面的。根据案例提供的信息，本次行动的目标应该是“提高销售部门的业绩，扩大公司产品的销售额。”至于业务员的技能提高等，只是实现目标的可选途径之一，是一种手段。

　　查找真因 根据目标，分析公司内销售业绩提升不了的原因——是业务员的技能不足，还是薪资及考核体系不配套？从案例的介绍来看，业务员们认为对顾客太热情会把顾客吓跑，这明显有敷衍之意，而且王梅自己也说“希望业务员不要只想着自己的报酬”。这样看来，问题的原因主要在于销售人员的态度积极性不高。

　　采取行动 找到了问题的症结就可以“对症下药”。提高销售额而业务员的积极性又不高，考核和薪资体系再设计，以销售额为导向来设计显然是最直接的手段，“重赏之下，必有勇夫”嘛，薪资考核往哪边引导，大家自然就会向哪边努力，而这时候学习 就成了辅助的手段，对于能够帮助自己提高销售额的技能学习 ，业务员们就会很有兴致参加。

　　ajun980则认为，销售主管在这一问题中应负主要责任。

　　古语有云：兵熊熊一个，将熊熊一窝。股神巴菲特也说过：没有无能的人。现有销售部门绝对不可能严重到需要整个换掉的地步。而同样的，每个部门都会有那么几个需要进行淘汰掉的员工。因此我认为，在做好 薪酬 激励和 企业文化 等工作的同时，王梅的这两个措施要结合使用。

　　另外，销售主管在无作为的情况下应该负主要责任，另招贤能。作为一个部门主管更多的是自主性，是以战略、大局的眼光去吩咐别人怎么做，而不是听从别人的要求。薪酬激励是一个办法，但薪酬不是万能的，有些人根本不适合销售的位置，也许做研发、生产、管理等会更合适。因此采取末位淘汰制，将并不适合于销售的人员转移，是现阶段比较有力的一个措施。

　　zhangxin13579的观点可谓对前者的补充，他认为应该多管齐下方能见效。

　　目前的中国已然是以消费者为导向的市场经济，能否满足消费者需求是企业成功的关键（除极个别垄断，高技术行业，行业领先者或开辟者）。销售人员应该是最了解本公司产品的人员，对于琳琅满目的同质化产品，能够说出卖点，抓住客户。成功的关键在于，他们能主动出击，掌握消费者的需求，从而实现销售。可该公司的销售人员，显然不具备这样的素质，未能顺应市场的变化。

　　销售人员之所以出现被动销售的现象，这同公司的绩效考评制度、晋升制度和薪酬制度都有关联。合理的绩效考核可以营造公平的工作环境；与销售业绩挂钩的晋升制度可以充分调动员工的积极性；而分层次的收入层级激励制度能充分带动员工的工作热情。所以，我不赞成单纯学习 或是单纯重组销售队伍。应多管齐下。

　　1、实施多方位绩效及薪资考评制度。从销售业绩、服务态度、任务完成率、卖场占有率、客户投诉率等多方面考核。与收入挂钩，与晋升挂钩。

　　2、加强学习 。制定一个分阶段的学习 方案：从企业文化与员工职业生涯规划、市场现状、销售技巧、销售与服务等多方面进行学习 ，以便更新员工的销售理念，提升销售技巧。

　　3、实行优胜劣汰的人员淘汰更新制度。在考评时可以综合销售业绩、服务质量、顾客回馈等多方面指数（避免单纯依据业绩而留下有才无德之人），进行月、季度、年度排名。根据结果，让优秀员工有所晋升，并获得满意收入，淘汰综合素质差、销售能力不佳的人员。同时引入新员工，形成良性竞争局面。

　　即便很有针对性的学习 ，如果不辅以相应的考核、薪酬、淘汰制度，效果肯定不佳，还浪费大量学习 成本；而单纯地更换销售人员更是得不偿失，不但招聘成本增加，时间成本浪费，还会导致员工归属感差，增加了工作的不稳定性。

　　与以上观点所不同的是，“雪吹西门”提出了大家都容易忽视的营销点——客户的直接反馈。

　　该公司其实忽视了一个非常重要的营销点，那就是客户的直接反馈。客户需要何种销售方式，是自我选择还是销售推荐，或者二者兼而有之？公司关于商品的市场定位是否准确，所谓“物美价廉”是自我感觉还是市场反馈？

　　很多国内企业市场无法展开，总以为是销售人员的能力问题，对于客户的直接感受却极少触及。市场是销售的排头兵，而客服是业务盈利的排头兵，只是很多企业忽视了两者的重要程度。个人认为，这家公司首先可以使用会员卡等形式，获得客户个人信息。其次，当累积到一定程度时，公司就可以开展大范围的回访式客户调查，从而获取最直接的客户反馈。最后，根据反馈结果，制定市场方案、销售方案、人员学习 计划！另外，客户的直接反馈也有助于销售人员的业绩考核，并使之明白客户的重要性！

　　根据案例中谈论的实际问题，更换掉整个销售队伍，不管是从人力储备还是法律风险上都是不现实的。因此，学习 就是唯一的出路。可靠的客户反馈分析，能对员工的意识产生巨大的震撼效果，同时也为后续的学习 铺平道路。