如何有效激励和留用秀才兵

　　激励向左，倦怠向右

　　文/朱缨

　　以80后为主题的“秀才兵”进入职场已近十年时间，这群被贴满“崇尚个性”、“富有创意”、“抗压性差”、“忠诚度低”、“追求物质和短期利益”等五花八门的标签的新生代已在持续不断的争议声中崭露头角，并逐渐成为一个核心人才群体。而他们中的大部分人接受了前辈们无法企及的良好教育和信息社会所提供的广泛的知识涉猎，拥有更高学历和更综合的知识结构。如何让企业的人才管理适应人才结构的变化，有效的激励和留用这群“秀才兵”依然是一个关系到企业生存和发展的关键命题。

　　翰威特最佳雇主调研的最新结果发现，不论是最佳雇主还是其他参与调研的公司，高学历员工(大本及以上)的敬业度与普通学历员工(大本以下)的敬业度水平存在显著差异。高学历员工的敬业度普遍低于普通学历员工。这说明高学历员工的需求更为复杂，选择的机会更多，预期更高，满足预期的挑战也更高。而企业需要采取更有针对性地管理措施，才能有效驱动“秀才”们的敬业度。而员工的敬业度是衡量企业能否实现经营目标的重要指标。

　　那么什么是激励秀才兵敬业度的关键因素呢？研究结果表明，针对知识型的年轻员工群体，最常见的提升敬业度关键驱动因素通常包括：职业发展机会，工作任务， 绩效 管理 及 薪酬 福利。而对于保持员工敬业度的常见潜在威胁因素则包括：成就感和工作生活平衡。

　　增加驱动因素，提升敬业度

　　一)职业发展机会指的是员工在企业中成长和发展的空间和环境。其中既包括学习和学习 的机会，也包括晋升的体系和其他员工自我提升的机会。

　　秀才兵的重要特点之一就是较高的个人素质，不仅对于专业知识，最新的技术，对于经济管理等综合学科也有较多的认识。其中的很多人在学生时期就开始积累实习经验，也有不少人大胆尝试自己创业。企业在使用秀才兵的时候不要低估他们接受新知识和新技能的速度和能力。很多企业反映近年来通过校园招聘来的新人成长的速度和业绩远远超过企业高层管理者的预期。这是秀才兵的优势，也是管理他们的挑战之一。企业必须提供一套发展平台来满足秀才兵对持续不断提升自我能力和价值的渴求，并提供相应的指导。

　　二)工作任务是指员工是否喜欢自己每日 的日常工作。

　　拥有一个自主的工作环境，做有创造性的工作是大多数秀才兵的期望。在智力密集型的 企业管理 有创造力的员工最重要的就是提供宽松的环境，避免设置过多的条条框框，森严的等级制度，冗长的审批流程。更多的为员工提供多样化的、有挑战性的工作任务，结合员工的兴趣和企业的业务需要，给予员工一定的自主选择工作内容，工作方式的机会，鼓励员工自我管理，留出自发参与、发挥能动性的空间，高度授权，及时反馈。而不再是依靠“权力”下达行政命令，依靠监管来控制员工的一举一动。而这种灵活的管理方式实施的前提是以信任为基础的管理理念和结果导向的绩效管理体系。

　　三)绩效管理是指企业的绩效管理流程是否能有效帮助员工提升绩效。

　　绩效管理不仅仅是绩效考核。绩效管理实际上是一个正式的，持续的沟通过程。考核只是绩效管理中的一个环节。由于知识型员工的管理不能采取生产线一样的计件的衡量方式，其工作过程难以监控，劳动成果难以衡量。在目标设定和评估的过程中，对于秀才兵需要同时设定和评估业绩目标和能力目标，因为业绩目标是通过能力提升来达成的。尤其针对秀才兵经验不足的特点，绩效管理中最应加强的不是考核而是反馈和辅导。企业需要增加评估和反馈的周期和频率，特别是提升带领秀才兵的经理们提供反馈和辅导的技能。同时，由于秀才兵们有较强的自我意识，崇尚个性且富有创意，可以特别设定更多的团队指标来增强他们的团队意识和协作精神，让他们意识到团队的成功才是自我成功的体现。

　　四)薪酬福利指的是员工认为自己所得到的经济回报相对于自己的付出与贡献是否合理。

　　很多关于80后的争论在于这一群体的“现实”和“急功近利”。 在信息社会时代，薪酬信息也是很容易获取的信息之一，网上“晒工资”的大有人在。初涉职场的秀才兵往往受这些信息的影响很大。薪酬福利确实成为秀才兵们择业时的第一考虑因素，但在驱动敬业度的作用上则比不上职业发展机会的重要性。所以，所谓“现实”体现的是一种理性的选择，新一代们更多考虑的是一个工作的“性价比”。如果一份工作能带来快速的职业发展和成长，那自身的市场价值也会有相应的提升，所面临的职业机会和选择也会更多，同时宽松的工作环境、做自己喜欢做的事情、感觉到被重视和尊重等都是隐性的回报。企业沟通薪酬福利时应该从“整体回报”的角度考虑。针对秀才兵快速实现自我价值提升的诉求，企业可以加快加薪的频率，采取小步快跑的策略，应对人才竞争的压力和快速变化的市场环境。面对渐趋透明的外部市场，企业应当尽可能的使薪酬体系、机制公开透明化，强调业绩导向并加强沟通。

　　在福利的设计方面，企业可以针对秀才兵这个特定的人才群体的需求，投资于一些最受秀才兵青睐的补充福利计划(如住房补贴)从而达到人才留用的目的。

　　减、免影响敬业度的威胁因素

　　一)成就感指员工从工作中体会到的自我价值的实现。

　　与一般员工相比，秀才兵们具有较强的成就动机，更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们良好的教育背景和满腔热情往往和初入职场所从事的一般性事务形成巨大反差。企业需要建立一种“瞄准线”， 让他们感受到企业的愿景和员工个人价值观的联系。这种联系通过开大会的方式进行灌输往往是无效的，最有效的方式仍然是通过前文中提到的绩效管理体系，从业绩目标和职业目标的设定开始找到方向，通过持续地反馈校准方向，并通过奖励和认可强化企业所认同的行为模式和价值创造。在制定认可计划时，适合秀才兵的认可计划是更简单的、更便利的、更及时的操作手法。企业可以营造一种认可的氛围，给员工充分的授权和工具让他们可以相互认可，而不局限于领导提名的方式。

　　二)工作生活平衡指员工在完成工作职责和享受个人生活之间是否能够保持合理的平衡状态。

　　对于追求工作和生活的平衡，秀才兵比他们的前辈表达更直接。55%的高校学生和38%的年轻的专业人士把工作生活平衡作为第一职业目标！虽然对工作生活平衡的满意度不会大幅提升员工的敬业度，但无休止的加班和巨大的工作压力无疑会把秀才兵们吓跑。秀才兵们对于工作侵蚀个人生活空间的容忍度和承受力明显低于其他员工群体。企业关于加班的“恶名”对于人才的吸引和留用都很不利。对于这一日渐凸显的员工需求，并且作为一种留人的手段，企业需要制定有针对性地计划，提高工作效率，控制工作时间，组织活动，提供一些福利帮助员工减压，包括制定比较适用于知识型员工的弹性工作制。杰克？韦尔奇曾说过：“实际上，我倒愿意通过一个老式的积分系统来处理工作与生活的平衡问题。那些有突出业绩的人可以获得“积分”，用以交换自己工作的弹性”，这也正是在一些行业中比较领先的操作方案。

　　另外特别需要强调的是，虽然秀才兵是一个具有鲜明特质的员工群体，但不论针对哪个员工群体，给予员工学习和成长的机会，尊重和认可，实现自我价值的空间等以人为本的管理理念都广泛适用。我们不要盲目的给员工贴标签，把管理程式化。

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　　翰威特案例分享

　　翰威特作为一家跨国的咨询公司，是典型的知识型企业。而随着公司在中国运作的快速发展，其员工群体有三分之一以上都是通过校园招聘引进的80后秀才兵。对于如何管理秀才兵，翰威特有一系列行之有效的方法。

　　首先就 企业文化 层面，翰威特强调一种知识共享的文化氛围。在企业中，每个人的知识和经验不是个人财富，而是大家共同拥有的财富。“只有分享才能生存”是根植在企业中的文化特质。

　　就制度层面，翰威特拥有巨大的知识共享平台和系统的人才培养机制。翰威特的所有数据库和项目经验都是全球共享的，就像公司内部的一样可供所有人搜索。公司的网上学习 课程多达3000门，所有的员工可根据自己的发展需要随时登陆。针对初出校门没有任何咨询经验的秀才兵，公司会组织为期两周的集中学习 ，从专业知识、咨询技能和团队建设等方面快速培养秀才们的“实战”经验，成为有勇气、有装备的秀才兵。每个秀才兵都会配有自己的“辅导员”，与他们订立详细针对每个人的个性化成长计划。辅导员的工作并不仅仅是计划 秀才兵要完成的工作任务，更多的是评估秀才兵们需要提升的关键能力，总结在项目中的心得体会，讨论遇到的挫折和困惑，制定相应的学习计划和给予持续的反馈和经验的分享。秀才兵们的工作任务分配也非常灵活，让他们有机会尝试不同的工作类型，并建立在公司内的人际网络。在员工晋升方面，翰威特的晋升流程和标准都极其透明，全部“晒”在公司内网上，到了年度评审的时候，员工如果自己认为达到了晋升要求可以自己提出申请，而不是被动等着被提升。而除了级别的提升，翰威特更强调能力的增长和影响力的扩大也是员工成长的重要表现。

　　在行为层面，在公司里，新人有任何问题可以向任何人请教，完全没有部门、身份、级别、地域的限制。初出茅庐的秀才兵们也会形成很多学习小组，定期分享学习心得。即使和资深的顾问在一起，新人们往往会被配以学习小组领导的角色，没有人会因为一个实习生站在台上对着一群顾问侃侃而谈而感到奇怪，这样的学习和分享的氛围大大增强了秀才兵们的参与感和自信心。

　　总的来说，翰威特认为把“秀才”培养成“秀才兵”60%靠有计划和针对性地实战，20%靠持续的全方位的反馈，20%靠系统学习 和知识以及无时无刻无地的经验分享。

　　作者系翰威特大中华区 人力资源 总监