离职员工关系管理

离职管理的前提：如何正确看待员工离职？
离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。因此，离职管理在整个 人力资源 管理中占有非常重要的地位。
通常我们在做HR调研时发现，从被调研企业样本来看，员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下，员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。
 
图1：影响员工流动的关键因素

    然而，员工流动率本身并无“常模”可以参考，企业HR管理者在进行外部标杆分析时，并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是，要从企业的内部管理出发，思索找出员工离职对与企业造成的影响，并结合相关制度流程实施离职管理。
    首先，HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。中智在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现，HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果，如员工满意度调查。离职管理也是一样，在离职的前期，HR及管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上，“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。
    其次，要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职带来公司内部人员的重新配置。同时，外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲，计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响，实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响，增加了招募、学习 及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。
因此，企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上，有针对性的规范化离职管理流程设计，以避免管理离职员工的误区。
离职管理的盲点：员工离职时，我们该做什么？
    中智在进行数百家企业及咨询客户调研时发现，不到20%的企业建立了离职管理制度，而能够对离职员工进行面谈，并建立员工流失关键要素和离职成本分析，并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%。
    在离职管理的流程上，传统的做法是以离职面谈为核心，按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因，进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等，因此，离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。
    但在员工离职之后，大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现，有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、学习 及内部沟通等方面的成本，但是，我们也发现，大多数企业缺乏此方面的制度体系，该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢？
 
图2：离职管理流程
储才的关键：哪些人可作为人才储备对象？
在提出离职关系管理时，管理者需要明确并不是所有人都要进行离职管理或离职后的关系管理。80/20法则给我们一个启示，企业80%的财富是由20%的员工创造的，我们需要重点保留和储备的，就是这20%的核心员工，在一般企业里，从岗位类型来看，主要包含两类人员。一类是公司核心管理人员，主要为中高层管理者，另一类是企业研发、 销售 等核心职能人员。因为他们或了解公司运作，或掌握核心技术与资源，岗位本身便具有很强的不可替代性。同时，这类员工的离职风险较大，招聘及学习 成本也较大，因此，对于此类人员的离职，要尤为重视，除了进行详细的离职面谈之外，在离职之后，还要保持一定的联络或关系，若有必要，可在适当的时机，予以回聘。
另外，对于人才储备对象来说，从岗位性质上来看，有两类人不得不单独提出来，一类是知识型人才。“知识型人才”是美 国学 者彼得德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。如咨询顾问、广告策划、杂志编辑等。对于这一类人群，实践证明，人才储备的机会与可实施性会更大一些。另一类是资源型员工。指的是能够带回给企业技术、客户或人际关系等资源的员工。对于这两类人员的储备，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。如麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，他们把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员和政治家。为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多麦肯锡“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问，也有一些“校友“选择了重新“返校”。中智公司也是如此，公司内部有一份特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开中智之后，该档案依然会被保留。员工会在离职时留下基本的联系方式，在他们离职后，公司还会与其保持联系。对于优秀员工，甚至会通过保留工号的方式吸引其再次“回校”。
当然，储备与否，并不完全由岗位确定，同时也由企业对于该员工的了解所决定，如果说该员工对于企业的价值较大，在职时已是企业保留和激励的对象，那么，此类员工必然是企业人才储备的重要对象。
 
图3：人才储备对象的确定
离职关系管理：如何建立离职员工回聘制度？
离职关系管理，也叫离职员工的资源管理，即员工离职后诸多延续管理的内容。主要有信息沟通、关怀问候、社交聚会、馈赠礼品、邀请回聘等方式。通过这些方式与离职员工沟通公司发展信息，了解离职员工的个人发展规划，建立企业与离职员工信息与情感交流的通道。从而带来公司品牌的提升，业务的发展以及人才的吸引和储备。这里重点讲一下回聘制度的建立。回聘制度主要包含以下四个方面的内容：
一是回聘对象的确定。一般为企业核心岗位，符合岗位要求，在职期间业绩与能力较为优秀，辞职原因合理的人员。
企业HR人员应建立在职以及离职员工档案，将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整的留存，包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等。作为未来回聘面试时的参考依据。
二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间，如有些企业规定，回聘员工必须是曾工作一年以上，离职6个月以上的员工。另外，有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件，更为量化的规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时，企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。
三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数时候，回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿，进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般会先设立一个回聘的基本标准，如新的职位等级不低于在职期间的等级。
四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上，给予一定的一次性补助奖励。另外，很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来，员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平，还能延续相关奖金及福利，达到企业与员工双赢的结果。
 
图4：回聘管理制度内容

    综上所述，企业在进行 人力资源管理 时，除了传统的“选、育、用、留”等功能之外，应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节，对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说，既然回聘“好马”是一件双赢的事情，那么，对于我们企业来说，给“好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。
离职管理在实施中没有想象中那么简单。确实是一件复杂的系统性工作，不过，面对这样的复杂性，我们也应该想到，企业的人力资源管理并不是考虑如何把离职的优秀员工重新吸引进来，而是应该思考如何留住现有的优秀人才，培养并激励他们与企业共同成长。
（作者单位：中智人力资源管理咨询有限公司）