国外几家著名机构调查了人才离职给企业带来的损失，结果显示：把离职员工全年的 薪酬 作为基数，《财富》杂志：1.5-2.5倍；WilliamG.Bliss：2-2.5倍；美国管理学会：1.3-1.5倍；William Bliss of Blissand Associates：至少1.5倍；The Saratoga Institute：1-2倍。看到上述惊人的数据，笔者在诧异之余，专门就人才流失成本的结构作了思考、分析和总结，发现其大约可以分为“6+1”。
“6”之1——人才离职前一段时间的 绩效 损失
离职的前一段时间，绝大部分人在“身在曹营心在汉”的背景下，其绩效表现都会有不同程度的下降。只有极少数特别讲诚信、特别具备职业道德的专业人士，才会真正做到“站岗到最后一天”。
“6”之2——离职面谈成本
现在许多成功的公司，都会有针对离职员工的面谈(主持面谈的人，可以是该离职员工的上司、同事、非正式组织的领袖或HR人员)，目的是了解员工离职的真实原因，从而检讨企业自身的人才策略、为以后的留住人才做好准备。
离职面谈前期的结构化、非结构化问题的设计；中期的面谈过程；后期的结果整理和分析，都要花时间。这些工作时间，也是公司成本的一部分。
“6”之3——岗位空缺成本
老员工离职、新员工上任之间，会有或长或短的岗位空置期。其结果，要么该岗位的工作没有人做，要么同事(们)帮忙做、而这又会影响他(们)自身工作的效率或效果。这两种结果，都会带来岗位的空缺成本。
“6”之4——招聘成本
通过参加招聘会、发布网络广告、与猎头合作等方式，来筛选潜在员工；以及针对众多潜在员工做的笔试和N轮面试，等等，这都会花费公司的成本。
“6”之5——新员工的学习
成本
初来乍到，新员工对公司不熟悉，必然要给他们做企业文化方面的学习
。同时，基于新员工的实际情况，可能还需要对他们做技术、管理等方面的分层次的学习
。
“6”之6——新员工上任后的绩效损失
由于对外部客户和内部客户(同事)的不熟悉，新员工上任后，肯定要花一定的时间和精力来建立内外部关系。然后，新员工才能较好的与同事合作、为客户服务。
一般来讲，不论新员工的态度、能力、经验、素质如何，他很难立刻有很好的绩效表现。
“1”——其它成本
首先，“离职门”会对公司其他员工的士气有影响——比如，其他员工会想：是否公司各方面有很不公平的地方？是否公司的发展前景不妙？个别情况下其他员工甚至会有兔死狐悲、人人自危的感觉。
其次，“离职门”给其他员工做出了坏榜样、影响了其他员工对公司的忠诚度。
“6”之3——岗位空缺成本
老员工离职、新员工上任之间，会有或长或短的岗位空置期。其结果，要么该岗位的工作没有人做，要么同事(们)帮忙做、而这又会影响他(们)自身工作的效率或效果。这两种结果，都会带来岗位的空缺成本。
“6”之4——招聘成本
通过参加招聘会、发布网络广告、与猎头合作等方式，来筛选潜在员工；以及针对众多潜在员工做的笔试和N轮面试，等等，这都会花费公司的成本。
“6”之5——新员工的学习
成本
初来乍到，新员工对公司不熟悉，必然要给他们做企业文化方面的学习
。同时，基于新员工的实际情况，可能还需要对他们做技术、管理等方面的分层次的学习
。
“6”之6——新员工上任后的绩效损失
由于对外部客户和内部客户(同事)的不熟悉，新员工上任后，肯定要花一定的时间和精力来建立内外部关系。然后，新员工才能较好的与同事合作、为客户服务。
一般来讲，不论新员工的态度、能力、经验、素质如何，他很难立刻有很好的绩效表现。
“1”——其它成本
首先，“离职门”会对公司其他员工的士气有影响——比如，其他员工会想：是否公司各方面有很不公平的地方？是否公司的发展前景不妙？个别情况下其他员工甚至会有兔死狐悲、人人自危的感觉。
其次，“离职门”给其他员工做出了坏榜样、影响了其他员工对公司的忠诚度。
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