解密中国企业的招聘挑战

案例： 约翰是一家大型会计事务所的全球汽车事业部主管。由于近期负责汽车行业的 市场 营销 总监调职，他需要寻找一名接替者。公司决策把汽车行业的战略重点转向亚洲，因为未来五至十年中，亚洲汽车业的增长将成为全球之最。因此，约翰想让新的市场 营销总监 人选常驻中国，这样他就能兼顾亚洲最大的一些汽车基地，如日本、韩国和中国等等。为此，约翰与全球市场营销总监及中国区的HR团队一起在落实此事。一些猎头公司推荐了几位候选人，其中有两位进入了最后一轮的面试。

两位候选人在包括最后一轮在内的所有面试中都表现出众。约翰个人比较偏向其中一位在汽车行业已从业数十年的候选人，但又顾虑他只有业务开拓经验，却没有足够的市场营销经验。约翰的同事——全球市场营销部总监则青睐另一位有着丰富市场营销经验技能并且在众多专业服务公司中任职过的候选人，但他的汽车行业相关从业经验还不到一年。不过，全球市场营销部总监表示，公司医疗事业部的同类岗位也曾经有过类似成功招聘的先例，当时聘请的市场总监之前也没有医疗行业的从业经验。

约翰清楚地知道在中国要找到合适的人才是多么的不易，尤其是一些高层领导的岗位。同时，约翰也明白如果公司聘用了错误的人选，又要付出多么大的代价。
 

通过领导力测评获得人才洞察

在寻找市场营销总监的替代人选时，约翰需要确保决策优良 绩效 的管理能力架构和汽车事业部的战略达成一致。第一步，约翰应该分析前一任市场营销总监的关键职责，确定继任者是否需要执行同样的业务战略，还是需要不同的能力和领导力来实现不同的业务战略。

人事决策国际公司（Personnel Decisions International，简称PDI）大中华区董事总经理万凯威 (Paul 万凯威) 博士认为，在拥有汽车业相关从业经验的候选人和拥有市场营销相关职务经验的候选人中进行挑选时，约翰需要考虑候选者的特定经验和知识与胜任该职位所需要的能力之间有多大程度的关系。例如，如果约翰的战略重点是和固定的大客户群保持业务关系，那么汽车行业的工作参与经验显然是不可或缺的。反之，如果约翰的战略注重的是提升品牌知名度和加强企业内外部沟通，那么可以拥有多年专业服务机构市场营经验的候选人可能是更适合该职位的人选。

另一方面，如果约翰的战略重点是业务拓展，他需要比较通过市场营销的平台和通过汽车行业的特殊渠道来开拓新业务，那一个更有效。这一点强调了业务战略与管理能力架构保持一致的重要性。在管理能力架构中，特定的经验或知识决策了个人实现职位目标的能力。同时，既然约翰和全球市场营销总监都在招聘过程中有各自不同的看法，那么这些重要的利益相关方就当前业务战略下，市场总监岗位所需要达到的能力达成一致意见，也是至关重要的一点。

为了尽可能实现成功招聘，优秀的一些公司往往会先根据绩效模块开发出在管理能力架构的指导下进一步界定绩效模块，绩效模块（见下图）展现了个人成功实现这些绩效成果所需要的能力。最初，招聘经理就要确认应聘候选人所需要实现的绩效成果（和 企业战略 一致），而绩效模块的最高层则是完成这些绩效成果所需要的一系列管理能力。随着时间的推移，候选人不断获得经验和知识（这两者是中层的绩效模块），可以确保他们展示出所需要的那些管理能力。而确保这些经验积累的正是位于绩效模块底层的一些更基础的要素，如智力因素因素与思维能力、性格特质特质、激励因素与价值观。

图表：绩效模块

万凯威博士说：“这种架构能提供一种系统的方法帮助他们确定真正的职位目标，之后再来研究如何实现这个目标。”

公司可以使用各种领导力测评工具来进一步了解应聘候选人从事目标岗位的资格以及担任更高岗位的潜质，至于使用哪种领导力测评工具则要看三个方面的内容：你的测评重点是什么？你希望测评的精确程度有多高？ 你能够投入的资源有多少？
 

第一个考虑因素是：你在追求什么？你是在寻找一个准备就绪，第一天就能马上上任的管理者吗？而如果你是在寻找有良好潜质可以胜任中层领导的 经理人 员，显然问题就截然不同。万凯威 博士认为： “当你更重视应聘候选人的潜力时，你需要考虑一些绩效表现的基本要素，如他们是否有合适的才智、性格特质特质、激励因素或价值观，这些是后天比较难开发的。”当公司希望有坚实的人才基础，尤其当公司试图在内部培养人才时，这些公司往往能够味可塑之才提供他们所需要的经验和知识。这种人才发展规划是建立在能够造就可塑之才的各种因素之上的。

万凯威 博士表示：“在开始考虑如何领导力测评人才时，确定追求的绩效模块决策了所要使用的领导力测评工具。”有关智力因素、性格特质、激励因素、价值观的测试解决方案有助于了解候选人的潜力，但却不是领导力测评其能力资质和入职就绪度的最佳方法，这些必须在商业情境模拟和领导力行为面试中加以观察。

第二个问题是：你需要领导力测评达到怎样的精确程度，而领导力测评的高精准度的重要性又有多高？在招聘一些关键的战略性职位时，尤其是那些掌控巨额预算或者作出重大业务决策的主管职位时，拥有多种方法的领导力测评中心可以为招聘企业提供清晰全面的思路。商业情境模拟可以有效地评估管理能力，并对面试获得的信息作出补充。因为在面试中，候选人的沟通技能会干扰对所需管理能力的准确评估。其它的工具包括简历核查，以确认候选人的经验和知识，以及对认知能力、经验、知识和个性的各种测试。“领导力测评中心使用多种工具，通过多种手段来观测多种因素，然后当大家在讨论候选人时，你就可以自信地对每个绩效模块进行发言” 万凯威博士表示。

PDI在过去四十年中充分利用了领导力测评中心，并已经建立起了全球经理人的一套标准。有了这套标准，可以帮助中国的招聘经理建立这样的信心：他们可以将招聘候选人与全球各地同类职位的经理人进行横向比较。利用该基准，我们发现中国的一线经理们在整体能力上并不逊于世界各地的一线经理人，甚至在某种程度上中层经理也毫不逊色。然而，在资深的中层到高层的岗位中，中国的企业领导者和全球各地的经理人相比，在跨国 企业管理 所必须的能力方面往往有所欠缺。这个发现突显了约翰以及许多希望在中国大展拳脚而不断寻找资深合格管理者的其它组织所面临的挑战。

最后一点就是你愿意而且能够投入的成本和时间为多少？关键的职位需要高额的投入，这点和一些需要即刻填补的初级职位有所不同，这些职位就算招聘不当，也不至于造成太大的损失。对于一些初级职位而言，能力资质面试以及基本的简历核查可能已经足够。但是，考虑到职位的重要性以及聘用失败造成严重经济损失，对于中高层管理职位的招聘，额外投资于领导力测评中心可以确保在信息充分的情况下胸有成竹地做出人才决策。

最终，绩效模块的选择方法可以确保实现成功的入职流程。在中国，像约翰这样的招聘经理往往挑选的候选人并不能完全达到就任职位所需要的各种能力要求，但他们还是需要作出招聘决策。在这样的情况下，准确了解个人在绩效模块所处的不同位置可以帮助企业建立个性化的入职流程，有助于他们弥补差距，更快地胜任工作。中国人才匮乏，使用该方法可以减少应聘候选人在令人失望的入职流程后，离开岗位所造成的巨大风险。

“的确，在中国招聘所面临的最常见的问题之一，且在中层到主管层之间，尤其严峻，就是缺乏有能力、有经验并可以立即上手就位的人才，” 万凯威博士最后表示，“在这样的环境中，招聘方面表现优异的公司可以积极积累经验，使招聘流程透明化，这样企业和个人都会从中受益”。因此，使用明晰的绩效模块方法可以帮助企业、招聘经理和候选人共同明确实现成功招聘的重点所在。

管理工具：提高招聘的成功率

步骤1： 确认企业的特殊需求

像PDI这样的领导力咨询机构往往会协助企业确认他们目前的企业环境、整体氛围、商业目标、未来挑战（如快速增长和收购）以及预期的行业和市场变化。这些重要的信息可以用来确保未来的管理者能够符合这些战略目标。

步骤2： 确定岗位要求

领导力测评流程应该针对企业内特定管理岗位的挑战和要求。领导力咨询公司会先与招聘经理或企业的HR团队进行沟通，了解他们的这些要求。整个流程将评估胜任该职位的管理者所必需具备的技能和经验。

步骤3：利用选择领导力测评预测未来表现

领导力测评流程包括候选人背景面试，以了解候选人的从业历史和取得的成绩；针对性格特质、管理能力和领导风格的测评，以及利用商业情境模拟，由候选人来解决在管理职位中可能会面临的现实挑战（包括管理并指导下属；向主管提出战略计划；从众多复杂的业务中开发商业计划）。

领导力测评流程旨在确保招聘参与者都能有一次积极有益的经历，既能凸显招聘企业的招聘流程完善，又能强调说明了企业雇佣最出色人才的决心。 候选人能在一个公正的流程中展示其各方面才能。

步骤4：反馈意见与建议

企业往往能在24小时内收到口头反馈意见和一份测评报告，其中的信息有助于企业做出自信的人才决策。企业会收到有关每个候选人资质情况和职位合适度的精简汇报，其中包括领导力测评工作的有效性和可能的误差，并为招聘企业提出招聘建议。企业也可以在流程结束时要求一份详尽的书面报告。

步骤5：为候选人提供反馈信息及入职帮助

所有的候选人都能得到他们各自领导力测评结果的反馈，其中包括一些关键的个人发展需求。对那些被聘用的候选人，领导力咨询机构可以集中提供入职帮助，诸如他们适应新岗位的程度、未来的发展需求和能帮助候选人尽快适应岗位的一些策略。