从内部培养领导者的三种方式

　在内部培养领导者方面，世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴：

　　行动学习(Action learning)
 
 
　　“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克(Susan Hooker)曾说，行动学习计划 能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。

　　行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种学习 变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万—400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

　　教练(Coaching)

　　教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与 经理人 探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人 绩效 ，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力。

　　一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9—12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被计划 到新岗位上时，教练变得尤为有效。

　　教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每日 1500美元，到年度10万美元不等。

　　企业商学院

　　世界许多知名公司通过企业商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。

　　近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。国内企业商学院要想发挥好其职能，需要解决好两个基本问题：一是学习 内容体系问题。一些企业商学院的学习 内容显然过于庞杂，从员工的文化补习到工作技能学习 ，一应俱全，领导力培养这一块反倒比较薄弱，有些喧宾夺主。企业商学院必须聚焦于经理人管理和领导才能的提升，以此为重心组织学习 体系。