从人力资源管理到3P式管理

　　■  文/ 徐淑英  译/胡倩

　　编者按： 在编者采访中粮 人力资源 总监迟京涛先生时，迟京涛先生对中国管理学界提出了一个批评，认为中国的管理学研究落后于实践，目前还是照搬西方的管理理论、工具来指导中国的 人力资源管理 实践，没有结合我们国家的文化和人员情况，来构建我们国家自己的人力资源管理理论，来指导中国企业进行人力资源的管理。

　　事实上，对于这一问题，早有学者注意到了，并且在这方面做了拓荒者的工作：2008年当选为美国管理研究学会会长的徐淑英教授，是华人管理研究领域公认的领袖，早在1999年她任香港科技大学组织管理系创始主任时，就开始为国内年轻管理研究者举办“管理学研究方法研讨班”，该研讨班迄今已举办7届。

　　2001年，徐淑英教授又创办了专注于中国管理问题研究的全球性学术组织——“中国管理研究国际学会” (IACMR) ，该组织每两年举办一次国际性会议，为一些优秀的中国管理学研究(包括人力资源管理研究)提供国际化的交流平台。IACMR下一届会议将于2010年6月17-20号在上海举办。徐淑英教授还担任了《组织管理研究》创刊主编。这一英文管理学国际期刊，实行严谨的双向盲审和严格的编审制度，选发的文章通常能代表中国管理学前沿研究成果和研究方向。

　　最近这些年来，徐教授和她的同事们继续为推动中国管理学研究的本土化积极努力，他们有力地推动了中国管理学界对高品质科学管理研究和卓越管理实践的探索与追求。徐教授在推动中国人力资源管理理论研究方面的不懈努力，使得众多的中国年轻学者视之为“导师”。

　　《管理@人》(以下简称《管》)：中华民族通过60年的艰苦奋斗，又重新走上了复兴之路，那么，在这60年里，我们的人力资源管理又有怎样的历程？您怎么评价这一发展历程？

　　徐淑英教授(以下简称徐)：新中国成立的60年里，人力资源管理在中国经历了一个特别有趣的发展历程。

　　在最初的30年里，人力资源管理的内容较为单一，主要涉及职责任务的简单分配，并没有对人与工作之间，人与组织之间的相适性加以考虑。早期的人力资源管理仅有简单的 薪酬 制度，因此没有对工作进行系统考评的必要。早期的人力资源管理奉行同工同酬的信条，所有的工作都被赋以相同的价值，所有的员工得到的收入也一样。虽然在企业内部工作有一定的流动性，但是在企业间以及城市之间工作的流动性非常弱，甚至可以说是几乎没有。

　　在接下来的30年里，这一切发生了很大的改变。当今中国的人力资源管理甚至要比很多发达国家的人力资源管理更为复杂。作为一个发展中国家，中国有着多种经济形态，个体、国有、外资经济并存发展。中国的劳动法法律正在逐步健全，管理规则也在日益走向规范。

　　在这样的背景下，中国的人力资源管理体制呈现出多样化的特点，经济的迅猛发展也给人力资源的招聘、学习 、薪酬，以及职业规划带来了巨大的压力和挑战。当前中国社会仍然缺乏大量的专业管理和技术人才。但是，面对上述种种机遇与挑战，我认为总体来说中国的人力资源管理在满足组织短期发展和长远规划方面都已经取得了很大的进步和成就。

　　《管》：当初是什么样的契机让您接触到人力资源管理领域的？从最初到现在，您眼中人力资源管理者的角色与地位有怎样的变化过程？

　　徐：我与人力资源管理结缘，源于1972年明尼苏达大学的一门“集体谈判“课程。当时我还是一名明尼苏达大学的本科生，主修 心理学 专业，辅修商科。我这门课程成绩很好，因此教授建议我申请工业关系硕士继续深造。我听取了他的建议，选择了攻读人事管理(也就是后来的人力资源管理)硕士学位。

　　毕业后，我曾在明尼苏达大学医院和一家数据控制公司(Control Data Corporation)的人事部门工作。在工作期间，我负责了领导者学习 项目，并参与了组织的 绩效 评估和职业学习 体系设计工作。1981年我在大学任教职后，对组织中的人力资源管理的作用、有效性以及企业内的劳资关系展开了一系列的深入研究。

　　在1972-2009年这37年的时间里，我认为人力资源管理领域得到了很大的发展。在当今的很多公司里，人力资源管理者已经成为公司执行总裁(CEO)的重要 战略管理 伙伴。许多人力资源管理总监，都已经成为公司的高级管理层和领导层成员。这充分说明，他们已经在参与或者有机会参与公司整体的长远战略规划的决策。人力资源管理总监已经与公司的市场、财务与运营总监平起平坐了。

　　如果说人是公司最重要的资源，那么公司里负责管理人力资源的行政主管，参与员工利益紧密相关的决策中是非常合乎逻辑的。但是，在我刚开始人力资源管理职业生涯的时候，情况并非如此。在上个世纪70年代早期，人力资源管理的工作重心，已经开始从对公司日常运营的关注，转变到对公司战略规划的关注，从被动的服务导向转变为主动的领导导向。我认为，美国和中国的大多数公司现在已经完成了这种转变。

　　《管》：对于我们个人、企业、社会和这个领域本身而言，这些变化分别带来了怎样的影响？

　　徐：由于人力资源管理在公司的战略和日常运营中占有重要地位，人力资源管理者也承负着非常高的预期。首先，他们应该具备执行战略规划的能力。他们应该能对其他管理者敢言别人不敢言或者不愿言之事，对一线的管理者应该能给予正确的指导和监督，以便保证这些一线管理者们为对公司和其他利益共同体谋利。人力资源管理者还必须具备很好的团队合作精神，能够理解其他管理者的工作和挑战。人力资源管理者还需要积极维护公司上下所有员工的利益，为他们的人生价值自我实现提供支持。一个被动的人力资源管理者是无法赢得公司的其他管理总监、管理者、以及员工的尊重的。

　　有效的人力资源管理，一方面能够帮助组织实现其商业目标；另一方面，能加强组织对员工的重视和督促企业积极履行对社会的责任。有效的人力资源管理，能提升企业的经济价值和改善员工的工作环境。当企业同时追求其经济目标和履行社会责任时，社会便会从中受益。因此，从大的方面来讲，人力资源管理可以让世界变得更美好。

　　《管》：对于这个行业的管理者，您认为他们本身需要哪些胜任素质？目前他们已经具备的是哪些？最欠缺的是什么？如何获得？

　　徐：我在回答上一个问题的时候，已经谈到了对人力资源管理者素质要求。当然，我很乐意就此再详细地谈一谈。首先，人力资源管理是一个专业领域，因此人力资源管理者必须具备一定的专业素质。这些专业素质至少涵盖8个方面：诚实、信任、公平、责任、专业知识、人际关系能力、追求卓越和积极行动。

　　人力资源的管理者必须为公司的其他管理者和所有的员工树立起模范。他们是公司的“天使”，是公司社会良知的守护者。他们必须确保公司在遵守法律规范的同时，建立和维护良好的道德准则。他们必须确保公司公平地对待员工，反之员工也合理公平地为企业服务。

　　总之，我认为公司的人力资源管理者，需要反省自己是否达到上述的8个职业标准。而要达到这些要求，首先就需要他们有追求完美职业精神的决心。一旦树立这种决心，人力资源的管理者便能够积极向其他的同事、管理人员、员工学习探讨人力资源管理中的相关问题，吸取反馈意见。他们会加入专业的人力资源管理协会或其他群体，以学习有效的人力资源管理经验，他们会积极阅读和进修课程。培养专业素质最好的办法，就是积极地吸取反馈意见和不断进行新的尝试，永不言弃。改变和尝试新的行为是不容易的，但是一旦有决心，就一定能成功。

　　《管》：人力资源管理虽然历史很短，但是发展却很快，目前，全球范围内的人力资源管理职能的重心已经发生转移，由增强内部运营转为推动企业绩效，在这一转型过程中，HR面临的挑战有哪些？未来发展的趋势又如何？

　　徐：你所提及的，恰恰反映了当前人力资源领域的重心的转变——即从对加强公司内部运营管理的关注，转变到对组织效能的关注。界定组织效能并非易事，人力资源管理主管很容易和公司的其他一线主管一样，把组织效能界定为效率或利润或者是二者的合一。效率主要追求的是以最小的投入获得最大的产出。盈利追求的是用最少的成本投入换来最多的收入。这二者其实只是企业运营的底线。

　　而人力资源主管需要提醒企业的管理层组织效能还应包括其他的内容，企业还必须树立社会目标和履行其社会责任，才能够满足长远发展要求。企业如果只追求经济目标而忽视其社会责任，则很难长远地生存。那些长期生存并有可持续发展能力的企业都是二者兼顾的。经济目标和社会责任实际上是可以相互兼容的，关键就在于是否愿意为这两个目标而努力。所以，这实际上是一个价值问题。

　　一线管理者，因为是职责要求，必须保证公司的运行和经济价值的实现。而公司的人力资源管理者就有责任防止企业对社会责任这一目标的忽视。我可以预见到，越来越多的企业会逐步意识到保持企业的经济财务目标和社会责任目标之间的平衡的重要性。而人力资源管理者在其中必须承担重要的角色，帮助企业实现这种平衡。

　　《管》：作为在HR管理研究或者工作有深厚积淀的过来人，对于那些即将或者刚刚踏入HR行业的人员，您有什么需要告诫他们的？

　　徐：我不能说在对人力资源管理方面有多深的积淀或经验，毕竟我拥有的是在大学近30多年的研究经历和教学。我人力资源管理方面的知识，来自于我对人力资源问题的研究以及授课。我很热爱也非常关注这个领域。 但是，可以说每个管理者都是人力资源管理者(因为他们都有管理人力资源的责任)，不同的是，人力资源管理者是专业人士。其他的管理者是其他领域，如市场、工程、财务、生产方面的专业人士。

　　人力资源管理者要想对其他部门的管理者有所帮助，除了必须具备良好的人力资源管理者知识外，还需要对其他的管理工作有所了解。因此，人力资源管理者也有必要从事一些 营销 、市场、生产方面的工作。实际上，许多公司都会对管理者实行轮岗制度，以便他们对彼此的工作有所了解。这样一来，所有的管理者学会了解和欣赏彼此的工作。

　　人力资源的管理者应该主动去了解其他管理者和员工的工作情况，并主动提供帮助，要勇于承认自己并不能解决所有的问题，但是要主动去寻找答案。多为其他的管理者着想，关爱员工。拥有良好的人际关系沟通和协调能力，对于每一个人都很重要，但是对于人力资源管理者来说尤为重要。毕竟，人力资源管理是所谓的管理“人”的专家。

　　《管》：您还有需要补充或强调的话题吗？

　　徐：以上我强调了人力资源管理者必须确保组织实现经济目标和社会责任之间的平衡，请允许我再稍微谈一谈组织的社会责任目标。这个目标当然包含对企业员工和对社会的双重意义，但是，我认为有必要再加一项内容，即企业对环境的责任目标。我们对一些企业在生产过程中对环境的破坏感到触目惊心。这些企业比寄生虫还要可怕，因为他们以蚕食社会为生。具有讽刺意义的是，这些企业实际上在毁灭地球的同时也在毁灭自己。

　　几天前，我听一个地毯生产厂CEO做的一个报告。这个公司有很好的经济盈利，但是曾经对环境有很严重的污染。该公司的CEO偶然间读了一本保罗·霍肯(Paul Hawken)写的《商业生态学》(The Ecology of Commerce)， 深为触动。因此，他变革 了公司的生产流程和采购管理，并开始重新回收利用废弃物。在10年的时间内，公司在降低了70%的环境污染的同时，利润率上升竟高达80%。他的公司成功运行，说明同时追求企业的商业目标和社会责任目标是可行的。

　　我想以三个关键词结束这次和人力资源管理界同仁的交流：利润 (Profits)、人(People)、和星球(Planet)。人力资源的管理者有义务帮助企业实现这三项目标(3Ps)：稳定的利润、健康的人力资源和美丽的星球。这是企业、人类和地球可持续发展的唯一出路。这项要求很高，但是舍此别无他途。

　　徐淑英教授：

　　全球最具影响力、唯一获得ASQ与AMJ最佳论文奖、首位当选为美国管理学会会长的华人管理学家，也是文章被引用率最高的华人管理学家。

　　徐淑英教授还是亚利桑那州立大学凯瑞商学院(Carey School of Business)、摩托罗拉国际管理讲座教授、香港科技大学管理学教授和 北京 大学、西安交通大学、复旦大学的杰出访问教授。她还是中国管理研究国际学会(IACMR)创会会长，曾任《美国管理学会学报》(Academy of Management Journal) 第十四任主编，以及《组织管理研究》(Management and Organization Review)的创刊主编，美国管理学会管理委员，并将于2010年担任在Montreal举办的美国管理学会年会主席，以及2011-2012年的美国管理学会会长。同时，她也是第一届中国人力资源“100”人学术委员会主席。