企业人财的量化管理

　　几年前，我为一个航空公司做空勤人员激励的项目。负责人跟我说，越漂亮的空姐，越容易管，因为她们是招聘进来的；其他渠道进来的空姐，管理起来就比较麻烦。其实做HR挺不容易，在企业里面既要创造价值，又要受到很多因素的制约。而制度的建立、体系的建设、文化的创立，恰恰是能够使我们更好的脱离走后门、递条子、打招呼这样的烦心事，最终把我们的精力用到提高企业竞争力的最有效的方面去。

　　——王宪亮语

　　■  整理/ 宁月玲

　　企业内部的持久战

　　外部的宏观环境对企业可能会造成长远影响，反映经济状况的重要指标之一的几个指数现在都可谓是“跌跌撞撞”地没完没了，衰退也似乎成了持久战。日经指数从1988年开始膨胀的三万多点的指数到现在的一万，这衰退持续了将近20年的时间，跌得岂止是一个“惨”字就能形容！ 如果我们自己作为股东进行投资的话，20年前的2万、3万降到这个水平，并且仍然看不到任何反弹的希望，那就必须从长计议如何度过难关。

　　与此相对的是，在企业微观环境之内，探讨研究我们的制度、理念和 企业文化 等一系列的做法，也是需要相当大的投资和耐心的。 人力资源 所要做的是从长远的角度来思考我们如何提高企业竞争力，而不仅仅关注灵巧、方便的激励措施，正确的做法是从中建立一种适用与本企业的可持续的举措。

　　才难，不其然乎？

　　各企业肯定也在思考，如何在全球经济动荡、金融危机状况下，采取有效措施改善公司的经营情况。这是麦肯锡的研究结果，考察的是企业在采用削减运营成本、寻找并购机会、重组等方法在危机中改善经营(见图一)。其中在“去雇佣平常无法招聘到的人才”中，我们把黄色部分全加起来，也就是说有56%的公司认为，他们在这个阶段能招揽到过去招不到的人才，这说明这项举措是成功的。

　　对照这个图，我们可以看看自己的企业在这场危机中在做些什么，我们HR又起到了哪些作用。公司在业务拓展、新产品发布、降低成本等很多的工作上都与人力资源工作紧密相关，甚至我们找不到一个与人力资源无关的事。

　　企业业绩离不开关键人才的作用，但有才能的人未必就能把事情做好。有这么一个说法——说咱们中国人是“一个是条龙，但三个就都是虫了。”这说的就是内部管理的问题。回首中国六十年的辉煌，我认为从大角度来看，与其说是我们变聪明了，倒不如说是因为制度的改变使整个社会的资源能够有效地聚合起来，人的积极性也被释放出来了。

　　“才难，不其然乎？”是孔子很早就告诉我们的。那么，如何考量、判定谁是关键核心的人才，如何激励他？

　　我们所谓的高 绩效 高潜质的人才，随着工作复杂性的变化，越往右边走， 销售 工作复杂性越大(见图二)，他和“普通”人的绩效差距会越大。这个图可以给大家一个参考，就是从量化的角度去看问题。高效人才和低效人才效率的差距有多大？相对而言，复杂性低的工作或者是职业，高效的员工和低效的员工差异不大。那么，怎样将有效的资源放在刀刃上？如果能够通过人的潜质的测评，找出高绩效的人员的话，他可能为公司带来很好的效益。那么公司又愿意投入多少达到这些“20%高效的人才”上？如何有效去激励、培养人才？

　　以绩效文化为导向

　　通过对国外公司或者跨国企业的学习了解，以及我们自身的实践，我们知道绩效考核这种做法已经是各企业比较熟悉的了。但是在具体运作过程中，我们又面临着很多挑战。比如业务由于关键人物的流失所带来的风险；经理们对于建立绩效导向文化不够坚决等。

　　 绩效管理 的制度和措施、做法要公开、公平、公正，这是我们共同的追求了，但却不易达成。因为奖励或许容易，惩罚就难了。一是因为我们中国人自古就有当“老好人”的文化沉淀，在做绩效考核时都不愿意做负面的评价。另外，每个员工的绩效成绩都是一个动态的过程，并不容易盖棺定论。比如某人过去的业绩很好，可将他提到另外一个他未必适合的岗位时，他可能就会从一个高绩效变成一个低绩效。低绩效不应奖励，但如果不奖励他，公司又将如何激励员工，为下一步发展做准备？

　　我认为在当今的经济危机下，企业更要注意实现“绩效差异化”。这个图的右边是一个能力分布曲线，我们可以假设其实所有人生到这个世上，都是带着不同的基因组合的，我们的能力是不一样的，因此不必也不能追求所有人的统一(见图三)。管理者很重要的任务就是发现生来就是“一等大将”的人，然后把他们放在适当的位置上。

　　企业在经济危机时代，在需要走出困境的情况下，我认为更需要加大力度奖励绩优人员。图四说明的是企业要注意员工能力和绩效的综合考虑。通过绩效考核，一部分员工超出期望，表现优秀；另一部分员工的绩效成绩差强人意。从企业发展的角度来看，我们有选择的机会。如果能力比较低，业绩不合格者，过去企业的做法是可能留下继续培养。但现在的劳动力市场非常充裕，或许更应是我们采取淘汰的时候了。如果是具有卓越领导的潜能和能力，绩效又好，我们相应的做法应是留人而且继续地开发。

　　企业谁强，看人才激励

　　张瑞敏说过：“一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。”

　　怎么看激励？

　　企业激励员工前首先要进行分析，看到底什么激励员工。比如可以基于员工访谈，也可以是其它形式的书面信息、公司将来业务发展对于HR管理提出的要求等。基于这些，我们来对激励制度进行调整和优化，为员工提供多渠道的职业生涯发展等。这是创建高效组织的必要条件。

　　良好的绩效管理能提高员工的工作效能，进而提高公司的业绩，并留住高效人才。在我们力求创造企业持久性的竞争力、提高企业绩效的时候，我们一定要重视这个过程，也就是流程。

　　在这个(绩效管理)过程中，员工得到一些及时、有效的反馈非常重要。但问题是他们得到的信号可能未必真实地反映企业的追求或原来的设想。企业希望他们感受到的是“我们非常感谢你所做出的贡献”。但员工实际感受到的可能是“你每年工作业绩优秀是理所当然的。”高绩效的持续需要真实的反馈，企业必须保证这一点。

　　再比如，图中目标挑战性的判断上，有高、中、低之分，在考核最终考核的过程中，分为“未达成”、“部分达成”、“完全达成”“超出目标”四种判断(见图五)。具体实施中，我们很容易发生一个误区，按照年初达成的协议，员工完全达成了目标，但是我们往往做“老好人”，给他一个“超出目标”的奖励。这就传达了一个很不正确的信息。这样的做法不一定真正能够挑战他的极限；相反，对于他的业绩提高，大概反倒会成为了阻力。

　　激励三法宝：富、贵、雅

　　马斯洛的层次需求理论将人的需求分为了生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现五个层面。今天我们从“富、贵、雅”三方面，同样谈论一下企业中员工的需求。

　　“富”是作为物质层面的奖励，在这个以财富论英雄的年代，它为生理和精神需求提供了最坚实的基础。而“雅”是精神层面的鼓励，是心与心的沟通和交流。前者比较好理解，简言之就是金钱奖励，包括薪资、奖金、各种补贴等。明奘法师上午关于“雅”的讲解很深刻，在此我们将重点放在“贵”的内容上。

　　在中国社会，企业内部的尊重来自于社会地位。“贵”的来源，一是权利，源于员工不断追求成长、挑战自己、驾驭资源的需求；二是对知识的渴求，源于因知识丰富而受到尊重的需要。员工可能会在自我实现的过程中得到最大的激励和满足。比如我就在为客户做并购咨询时见到过一些老总希望能够在一个具有研发、制造、销售、服务的整合平台上做出成绩的追求，而不仅仅是被收购后 薪酬 本身有所提高的狭义的“激励”。

　　HR在做招聘工作的时候，招到合适人才，肯定要提供给应聘者一些他希望得到的东西，双方的需求都能满意时，这项招聘才算是成功的。要找到最“合适的人Sζ刚叱了薪金福利的要求外，也需要能在企业得到自我成长、实现梦想的机会，所以“贵”和“富”、“雅”一样，对于激励员工都必不可少。抗赜“贵”的内容当然还有很多，但我们讨论的目的并不限于将里面的答案全部找出，而是希望这种思考的方法和理念，能使大家在管理中得到启发。因为管理本身就是一门艺术、同时也是一门科学，里面有很多内容需要我们各自去创造性地发挥。

　　系统思考分享

　　内部劳动力的特性

　　高绩效人才要发挥作用，绝对不是他们本身就能达成的，还一定要有团队的帮助，而且业绩的提高，并不是最优秀人才的简单相加，而要关注整个企业内部是如何组织人力资源的。今天我与大家分享的“内部劳动力市场”里的一些概念，是著名的经济学家Gary Becker等系统阐述过的，他强调的是“企业特定的人力资本。”

　　进入市场的买卖双方是以市场价格为依据，以合同契约为约束来做的交易。其中一方提供产品、服务，另一方支付由此产生的价格，二者之间是一种互补合作的买卖关系。但是内部劳动力市场中，解决资源配置时并不完全通过“价格”，主要是通过行政手段。老板分配给员工的工作，不会有太多谈判的空间，而是命令式的行政管理。当然，我们强调内部劳动力市场，是因为我们尊重劳动力作为一种资源、资本的特性。以行政政策、措施为保障来建立、营造人力资本本身增值、为企业创造价值的氛围和双赢，就是我们探讨内部劳动力市场的根本目的所在。

　　让我们看看内部劳动力的以下几个特性：

　　第一，举贤依内。富、贵、雅中，我们知道员工最需要的是成长，既然如此，我们大可把机会留给企业内部的员工。内部劳动力市场提供信息互相交流的机会，尤其是企业培养人才的过程中，可以把时间作为一种考察员工、培养员工的资源。

　　第二，刚性工资，只涨不跌。一般情况下，员工在企业内部呆了一段时间，很少出现工资往下掉的现象。

　　第三，长相厮守。其实中国企业的员工流动率非常高，美国很多的大的公司，员工是会呆很多年的。长相厮守依靠的是企业和员工的彼此信任。

　　第四，偷不来、换不掉。企业若有自己成型的内部劳动力运作，经过很长一段时间，别人是没有办法复制的。这种“偷不来、换不掉”是内部劳动力最根本的特征。它是企业特定的人力资本最重要的要素之一， 也是内部管理体系和理念不能被其他企业随意复制的保证。

　　心中有数

　　用数据作为行动指南

　　此图中，红线代表企业对员工成长付出的的成本，蓝线是员工创造的价值。(见图六)我们可以看到，新招进的员工，因为环境的不熟悉，或者是实践能力的缺乏等原因，他为公司创造的价值和公司要付给员工的工资是不平等的，企业属于“亏本”一方。随着员工对工作的日益熟悉，在相当长的时间他为公司带来的是利润。但是员工到了一定年龄之后，不管是因为生理因素、心理因素还是因为知识的更新换代太快，劳动生产率会呈下降趋势。

　　图中有很多值得我们思考的问题，比如员工从助理到高级工程师再到首席工程师之间的过程，企业如何优化对员工的投资？如果以高代价招进员工又不能保证其创造的价值能为公司所取，公司做何选择？静态地看这张图，它是某个人在企业的发展情况。从动态来看，它也是公司不同阶段招进员工的参照。比如公司1998年和2009招进的员工，红线的高度肯定是不同的。大家可以仔细研究此图，多角度思考员工的价值创造和员工成本之间的关系。

　　我今天在这里给大家留一个重要的概念是要做到“心中有数”。上个图的“心中有数”是从企业经营的角度来考虑到员工的价值创造和员工的成本。下面的这个图中的“心中有数”是我们作为 人力资源管理 者，能否直观了解人力资源的数量和动态，以此作为和业务部门沟通的依据，找寻企业的需求。

　　观察这张图，大家能注意到：在一个相当高的层级中，(年末)总人数是517人，离职人数(在一年里)却达到了49人，提升人数只有17人，连整层级人数的3%都不到(见图七)。可能我们会思考，正是因为比较低的提升率，导致大量人员的离职。下面几个层级中，招聘人数都在一百以上，我们也会思考，这是否是因为企业内部的培养机制不够？每一个层级或者业务单位的都代表一定能力的群体，这种搭配又是否合理？做到心中有数，用数据作为我们行动的指导。

　　看清“数”背后的信息

　　过去我们在大量用这个工具时，多次得到过意想不到的结果。丰田公司每年会有两次员工问卷调查，以此听取员工心声，为企业变革管理进行技术铺垫。一次问卷调查显示：员工普遍认为整个公司的激励体制有问题，能人不能被提升，被奖励的人也没有充分得到奖励。但是，实际情况并非如此，公司提升的恰恰是优秀的员工。

　　通过对内部劳动力的分析，我们发现公司内部真正的高绩效人员是得到了提升机会，但是对技术专长的员工，公司并没有给予他们足够的机会。也就是说这些技术专长的人，在收益的增长、期望值增长的概率非常小。员工因为身边的例子而做出了以偏概全的判断，主要问题出在了沟通上。不需要对薪酬、绩效管理等等做任何大的调整或预算增加。

　　企业制定的激励政策和员工反映的情况是有差异性的。所以，我所谓的心中有数，是指能够从实际事实中得到有用信息。具体到人力资源战略时，它包括了方方面面的内容。比如HR在员工提升、鼓励或者离开中的做法，也给员工传递了很多信号，让他们据此作出自己的判断。有可能导致他们的不满、嫉妒、气愤等情绪，起到可能不理想甚至完全相反的效果。我们要从数据的角度看问题，学会通过现象看实质，通过表面看内涵。要能够对数字敏感，真的会从数字中看出问题或机会。当然，这是需要一些HR本身能力提升的，因为“心中有数”可能要求HR对财务、人力资源、运营等方面的知识的需求和把握。就人力资源而言，在内部劳动力市场比较大的情况下，通过观察每季度甚至每月的数据变化，HR可能会分析出员工流动率提高了的原因，并思考相应的措施来应对。这种”心中有数“会对HR应用 心理学 、经济学、数理统计等相关学科的知识提出很高的要求。

　　人力资源在心中有数上是可以有所作为的。第一我们非常熟悉员工问卷之类的工具，第二在信息日益发达的现代，我们有条件更加细致地量化工作，而不是为了“数”而数，我们的目的在于通过量化工作来把握企业内部状况。我们要从数据中提取有价值的信息。我们人力资源也要站在信息时代的前沿！

　　员工成长中的两个“数”

　　选择雇主的时候，员工通常更看重将来成长的可能性。对于“成长”，其实我们过去说的一直比较虚，今天通过第三部分，让大家有一个更好的概念和理解。图中横向的坐标是被提升的概率，我说这其时也就是所谓的成长(见图八)或内部成长。但全面的讲，企业内部的成长其实是两个数字。一个是升迁的概率，以及每一次提升后隐含的下次或将来被提升的或升迁的概率，也就是条件概率；另一个就是每次提升意味着什么，尤其是在“钱“或财务上：工资和福利会怎么变？成长其实是这种概率和收益的乘积。员工在某时某地考虑他在企业的将来，其实是在数这些帐：我将来什么时间可能会在什么位置，会是什么样的“待遇”？

　　从一个看大门的到行政人员，然后向其它可能职位去发展，这就是概率。其实，每个人都在估算：一年、两年、三年之后，我会到什么地步？即便他们尚未把公司当作长相厮守的场所，但也会做出对自己未来发展的判断。这个概率基于对事实的观察得出，随着公司的成长，业务发展，我可能有怎样的提升概率？另外一个概念就是每次的提升意味着什么报酬。所以成长是很具体的，有了它，员工就可以给自己做个规划或估计了。HR不能不算这笔帐，因为员工会一直在算。他们基于什么信息如何在算这笔帐？我们希望他们算什么帐？哪些信息错误、不完全？员工和企业对于这些帐的“算法”上有什么不同？该如何共赢？这是我们HR必需要关注的。而我们知道，员工的成长、流动、表现和很多因素相关，如何通过对错综复杂因素的分析来找出最重要的因果关系，就需要人力资源具备系统分析的技能。

　　结束语：

　　企业如何激励员工？过去人力资源做的最多的工作是问、听、访谈。今天下午给大家介绍的方法，强调的是要从数学的角度去实际验证。通过一些图表，思考我们组织结构的演变方向，这样就可以在比较直观的基础上同业务部门人员做有效沟通。比如并购其他企业时，通过图表，我们可以发现两个公司的升迁制度、招聘制度是否匹配？

　　通过内部劳动力市场的建立，我们也可以有的放矢的做有实际意义的工作。比如之前讲到的两条曲线没达到平衡(见图六)，很多时候企业和员工之间的利益呈冲突状态。企业要问：我用了很多精力培养员工，如何保证他给企业本身带来价值，而不是在短时间内跳槽？

　　在金融危机看来有缓和的阶段，我要提醒大家的是，在追求创造“百年老店”的过程中，在思考激励、竞争力问题的时候，一定要系统的考虑激励的问题，从长计议。绝对不能仅仅是照搬其他企业的激励手段，人云亦云。一定要结合自身情况进行系统地考虑，尤其要考虑好如何通过内部劳动力市场的有效建立，来做些为企业和员工福祉长期有益的工作。大家通过我的讲解应该能看出来，有效的内部劳动力市场是需要系统理清 企业战略 和人力资本的关系，把握内、外劳动力市场的平衡，考量对人力资本的投入和管理的。唯有系统的思考人力资本战略、理念和计划，才有可能建立不可复制的企业文化。

　　把企业内部劳动力市场真正建设好，我认为是让企业自己创造持久竞争力的唯一途径。

　　演讲嘉宾

　　王宪亮先生：前翰威特企业转型和并购咨询大中华区首席顾问