以人力资本为核心的人才管理

　　■ 文/爱德华 E。劳勒  南加州大学高效组织中心主任、马歇尔商学院教授

　　管理的优先选择

　　毋庸置疑，有效的人才管理始于组织的最高层。管理高层团队需要分出很大一部分时间用于人才管理。具体多大比例很难精确界定，它取决于所需管理的人才的类型、组织采取的战略类型(直接购买型还是自行培养型)，以及一系列其他因素。然而，一条“放之四海而皆准”的经验是，管理人员尤其是高层管理者，务必要投入30%~50%的精力用于人才的管理。对于专业服务企业(例如法律、会计、咨询以及娱乐业等)来说，该比例应更高。让我们来看看通用电气公司这个经典案例。

　　早在杰克·韦尔奇接手通用电气，成为它的首席执行官之前，该公司就已经以管理高层对人才管理的大力投入而著称。这样的投入在很大程度上造就了通用电气的成功，并让它变得越来越强大。其中，通用电气的C类会议(Session C Meeting)非常有影响力。在C类会议上，来自全球的高级经理们将着力探讨公司的人才发展大计。此外，同样性质的会议在通用电气更低的层级中大量复制。如此一来，公司一年里，关于人力资本的大多数问题便得到了广泛而严肃的探讨。通用电气的各级领导都坚信，要想真正构建来自人才的竞争优势，投入诸如此类的对人力资本的关注是必需的。

　　明确你的核心技能

　　为吸引核心人才，公司首先要清楚自己需要何种人才。

　　在以人力资本为核心的组织中，有效的人才管理的基础是识别出组织的战略性核心技能，它远远不只是明确个人需要能够完成哪些事情这么简单。以人力资本为核心的组织需要根据战略规划来配置技能。战略规划中确认的竞争力和组织的能力应转换为指导组织进行人才配备的技能。

　　尤其重要的是，要确认那些有可能成为战略成功执行与否的决定性技能。例如，如果决定性技能是某个领域的技术领先，那么，组织务必竭尽全力来确保获取该领域最优秀、最具能力的技术人才；但如果决定性的竞争优势是与客户打交道的能力，那么，与拥有大量精心选择和经过全面学习 、善于人际沟通和以客户为中心的员工队伍相比，拥有少量顶尖的技术专家就显得不那么至关重要了。关键是组织要把能够提供竞争优势的竞争力和能力转化为具体的、可辨识的技能，并体现在员工队伍身上。因此，明确公司的核心技能需要考虑以下几点：

　　第一，辨识战略技能和战略职位。这是组织确认核心人才储备的第一步，也是组织应重点关注的步骤。

　　第二，核实核心职位上的个人所拥有的技能和 绩效 的差异。差异过大的职位需要给予特别的关注。原因很直观：差异的存在通常意味着改善的可能。试想，如果每个人都希望做好自己工作的话，那么，改进的空间便不会特别明显，当然，也就不需要特别地关注和管理。

　　第三，人才的稀缺性是决定工作和人才获得关注程度的第三个因素。在人才管理的过程中，对于人才稀缺的职位，理所应当给予特别的关注。组织或许需要超额的招聘努力、更高的 薪酬 ，甚至略有不同的聘用合同。

　　人才管理的一个有效的方法便是：通盘考虑组织中的所有职位，并按照技能稀缺性、绩效差异以及战略影响的程度考评每一个职位，使得分最高的那些工作成为“中枢性工作”。在人才招聘、人才培育和保留人才的过程中，这样的工作都需要给予极大的关注。对于从事此类工作的个人，管理层同样应在他们的招聘、奖励和发展行动中，给予特别的优先。

　　有时，对组织核心技能和核心工作的分析会得出惊人的结果。

　　西地公司(Westfield Corporation)是一家国际化的购物中心发展商。它发现，门卫这项工作，对于吸引人们到购物中心购物起到了相当的作用。门卫将帮助购物者有效地穿梭于西地巨大、复杂的购物中心。因为他们频繁与公众接触，也经常被请求帮忙解决各种各样的难题，因此，门卫个体之间绩效差异巨大。西地公司还发现，出色的门卫工作将给客户留下积极的印象。基于这样的信息，西地公司目前十分注重招聘合适的门卫，并为此提供特别的津贴，以吸引优秀的人才。

　　挑选适合的人才

　　所有以人力资本为核心的组织的员工挑选流程都需要做好两件重要的事情：

　　首先，需要识别适合的人才；

　　其次，需要在潜在的员工心目中留下适合的第一印象。

　　什么样的挑选流程才能提供生动、精确的个人挑选评价？大量的挑选流程需要根据组织的聘用方式和聘用职位来定制。不过，挑选流程需要全方位、综合性地考察个人，尤其是考察他们以往的行为。以往的行为将是未来行为的最佳参照。确实，相对于面试的印象以及书面的表达而言，以往的行为将是未来行为更有力的参考。

　　启用高质量的挑选流程

　　挑选流程必须给应聘者留下这样的印象：为组织工作是个特别的机会，获聘者将是少数人。对于希望通过人力资本获取竞争优势的任何组织来说，这都是聘用信息的关键内容。

　　微软——体现对人才的重视程度

　　微软采用多轮次的密集型面试，期间穿插智力游戏的测试。首轮的多位面试官们将互相交流信息，并为后续的面试官建议进一步的面试问题。某些测试问题旨在了解个人的想法；它并不期望有人能够知道“为什么入孔是圆的？”或者“西雅图有多少个加油站？”等类似问题的答案。

　　微软的面试流程都要计划 这样一个小插曲：至少计划 一位不会与应聘者发生工作关系的外部人员，面试和评估应聘者。这样做的目的是为了避免招聘流程中过多的小团体思想，同时也为了更广泛地收集对应聘者的看法。此外，更深层次的原因是为了避免滋生各自为政的小圈子文化，因为组织的不同部门或多或少都存在以自己的标准和利益来招聘和选择人才的行为倾向。

　　高盛——有效利用挑选流程

　　高盛公司不仅利用挑选流程挑选出优秀的员工，同时也利用挑选流程来传递 企业文化 。高盛一贯体现高绩效导向的全球竞争者文化，注重团队合作。由于它一直位居金融服务业的领袖地位，一贯支付高额的薪水，因此，它自然不难吸引到足够的求职者。

　　因此，高盛公司的挑选流程中最重要的一项内容便是，涉及全公司范围内的广泛的面试。每位应聘者都需要经历数日的多轮面试，而所有面试的一个主要话题便是高盛的文化。应聘者将被告知，高盛是高度以团队为导向的组织(员工总是用“我们”这样的字眼，而不是“我”)，而且这种团队文化并不仅仅停留在信仰层面，它更是员工加入组织后的行为方式。通过面试，高盛也向应聘者明确了一点，如果想在高盛获得职业生涯的成功，那么，就必须付出加倍的努力，全身心地投入到工作当中。

　　让挑选流程富有价值

　　让挑选流程变得对应聘者富有价值的一个方法便是，承诺向应聘者反馈他们的优劣势以及组织对他们的评价。对于那些有兴趣进一步学习和自我发展的个人来说，这样的承诺非常具有吸引力。即在整个的挑选流程结束后，为所有应聘者提供一个小时的职业生涯的咨询讲座。这当然不是必需的，但是对于某些个人来说，这无疑会成为激励他们完成整个挑选流程的动力，而该流程所需耗费的时间和精力原本超出了他们的本意。同时，这样的做法也有助于为以人力资本为核心的组织吸引到适合的个人。

　　发展机会

　　人才管理方面的一项重大思考是关于组织是否致力于人才的培养。如果答案是肯定的，那么组织就必须重视理论知识与工作实践之间的平衡。定位于自行培养人才的组织的一项突出的人才优势便在于此：它能够用长期的眼光来看待人才培养，并把工作实践作为培养人力资本的途径。

　　以工作实践培养人才

　　通用电气是采用工作实践培养管理人才的典范。它极少从组织外部聘请高级管理人员，它认为这样的做法风险巨大。由于从未有过聘请“外人”执掌的经历，因此，内部人员总是无法确信空降管理者的成功可能。有鉴于此，通用电气一贯注重为内部的管理人员提供基于工作的职业发展机会。

　　在通用电气培养总经理的所有实践中，最有效的一项便是向高端人才提供相对小型的“爆米花摊”的管理职责。通用电气拥有一系列小型业务，其中一些相对于公司的总体运作而言“微不足道”，因此，这些小型的业务便有可能成为高级管理人才的培养基地。借此，通用电气将有机会以相对较低的成本来了解和验证某位管理者是否有能力承担高级管理的工作。

　　多年来，通用电气一直把它的火车头 制造业 务当做一个“爆米花摊”。该业务与通用电气的核心业务相距甚远，也并非通用电气的主要利润来源。因此，它成了管理人才学习和证明自己的绝佳试验基地。鲍博·纳德利便一度执掌该业务。事实上，他把火车头业务经营得风生水起，甚至成为通用电气利润的重要组成部分。之后，他获得了进一步的提拔，担任更高的职位。在未能如愿成为通用电气的首席执行官之后，鲍博接受了世界家具建材 零售 巨头家得宝公司的邀请，担任其首席执行官。最近，鲍博重回运输业，担任克莱斯勒汽车公司首席执行官。

　　以自我管理助推职涯发展

　　在所有以人力资本为核心的组织中，每个人都需要为自己的发展和职业生涯负责。有效的职业生涯的自我管理关乎个人与组织的双重利益。那些拥有能够作出正确的自我发展决策并对自己职业生涯感到满意的员工，显然要比拥有陷入自我混沌状态并作出低劣的职业生涯决策的员工要好得多。最糟糕的是，一些处于快速变革的商业环境中，视管理员工的职业生涯为负担的组织，将受到难以有效利用员工又难以开除员工的拖累，最终走向消亡。因此，组织应从多方面帮助员工个人有效地自我管理职业生涯。

　　关注人才的定期考评

　　关注人才的定期考评便是其中的重要一项，尤其是来自人才考评的反馈，它能够让个人清楚地知道自己在组织中的未来，了解为实现自己的职业目标，自己应当掌握的技能类型，以及为培养该技能自己应做的事情等。

　　向员工提供相关信息

　　定期考评和提供反馈并不是组织能够和应当提供的全部帮助。显然，组织能够给予的另一项帮助便是，向员工提供关于组织的技术和业务模式发展方向的相关信息。这些信息能够帮助员工个人作出有效的职业发展决策，例如如何发展自己、自己适合什么样的工作、自己能够进行怎样的职业规划等。

　　世界会计师事务所巨头普华永道便向公司全体会计师提供有关职业导向的信息，有效地促进了员工的职业生涯管理。基于高效组织研究中心研究人员苏珊·莫哈曼和乔治·本森的一项研究，普华永道向员工公布了表明员工收入受到工作年限影响的相关数据。

　　在对普华永道进行研究所得出的各项有趣结论当中，还有这么一条，即个人在普华永道工作l~2年之后——而非象征性地走马观花，那么，他的下一份工作的薪水将显著提高。记住，这个“故事”的背景是：普华永道是一家全球竞争型企业，专业员工队伍流动率较高。在这个“不上则走”的职业世界里，只有很少的个人能够最终成为它的合伙人。对于许许多多的个人来说，问题并不在于

　　是否离开，而是何时离开。

　　数据显示，无论是从组织的角度还是从员工个人的角度来看，人们选择离开的时机都不免为时过早。他们最好再多待1~2年，这样在离开普华永道之后，他们将有很大的机会找到更高薪水的工作。在员工注意到组织公布的数据之后，员工们的确延长了为普华永道工作的时间。而普华永道也从中受益匪浅，因为这无疑改善了客户服务，提高了对员工个人的投资回报。简而言之，“待得长一点”的确会带来双赢的局面。

　　实施虚拟职业生涯

　　随着公司企业网的推行，实施虚拟职业生涯中心的可能性越来越大。组织完全可以把大量的评估技术和职业信息放到某个职业网站上，向个人提供职业辅导、建议和反馈等，而不必进行个人的接触。

　　美国科技公司下属的飞行器发动机公司，开发了一套让人印象尤其深刻的网络系统，用于帮助员工发展自己的技能。网站定期更新关于组织认为未来所需何种技能，而何种技能即将过时等方面的信息。网站也利用推(push)技术，向那些身处过时危险中的员工发出警告。此外，网站也成为学习新技能的重要资源。网站列示所有员工能够参加的学习 和学位课程，并公布关键学习领域内能够提供资源和帮助的内部员工的姓名和地点 。

　　以网络手段推动工作变革

　　个人发展的关键在于组织内部工作任务轮转的便捷性。只有在组织拥有发展完备、工作开放的置入机制，并愿意支持员工内部轮转的情况下，员工才有可能做到工作变革的自我管理。许多公司，包括IBM和某些专业服务公司，都已经启用了综合的系统，向员工提供大量的工作信息。同时，它们也允许管理人员在整个公司范围内搜寻具备特定技能的人才。网络系统让员工的内部轮转很容易地实现了动态性和互动性。

　　首先，由组织的现有员工提供自己的背景、兴趣、技能等个人信息，保存到系统当中。一旦有工作空缺，系统将根据工作的特征与数据库中的员工资料进行匹配，通过技术手段进行个人与工作之间的初步匹配决策。

　　接下来，由系统公布初步匹配的员工空缺工作的相关信息。这样做有一个突出的好处，即让现有员工感受到了某种强大的保障：组织希望自己留下，组织珍视自己的技能和经验，组织将帮助自己发展螺旋式上升的职业生涯。同时，也向员工传递了这样的信息：组织认真地对待人才的应用，真诚关心员工个人。所有这一切，无疑都将有助于公司树立以人力资本为核心的组织的身份。

　　网络系统同样也能够帮助那些遇到人员计划 难题的管理者填补工作空缺。他们完全可以利用相关技术搜寻员工的技能和能力信息，并确认符合空缺工作职位要求的员工。亟须计划 人员的管理者很快就能够获得一份合格的内部候选人名单。

　　组织是否愿意员工个人进行工作调动，将是员工是否能够合理地自我管理职业生涯的最后一道关卡，有时它也是最难逾越的关卡。员工个人难以进行内部工作调动的原因是多种多样的，但通常来说，最大的难点便在于缺乏管理层的支持。一位有价值的员工的工作调动将给现有工作的管理者带来极大的不便，造成现有工作的混乱，因此，管理者们有时会特意隐藏自己最有价值的员工，或者竭尽全力阻挠调动。这样的行为，在以人力资本为核心的组织中是不可接受的。就像 金融资本 必须有效利用一样，人力资本也必须适得其所。

　　保留适合的人才

　　至此，关于人才管理的话题并未完结，最后将再次提及保留人才的问题。人才流失对于任何组织都将造成严重的损失，尤其是对以人力资本为核心的组织而言，员工的流失代价高昂。

　　无数研究致力于核算人员流失的成本，尽管它们采用的具体方法和形式各不相同，但是，它们却有一个共同的研究发现，即员工个人的薪水越高，他们的替代成本也越高昂。因此，人员流失的成本通常便采用流失员工的薪水的倍数来衡量。一般认为，薪水越高，流失成本倍数也越高。例如，替换相对较低技能水平的员工，流失成本大约为该员工月薪的l~2倍。但是，流失高级管理人员，其成本将可能高达其月薪的10~15倍。

　　因此，以人力资本为核心的组织务必要随时监控员工流失率、关注员工流失的原因，找出适当的方法留住适当的人员。

　　了解市场

　　对员工离职原因的研究表明，大多数情况下，员工离开的原因都很直观：他们找到了更具吸引力的归宿。对于希望留住员工的组织来说，这便意味着必须了解市场。组织务必要了解自己的竞争对手是谁、竞争对手提供的待遇如何，以及留住人才有哪些超越竞争对手的竞争优势。

　　达到或超越市场

　　一旦组织了解了竞争对手提供的待遇，下一步该做什么便不言自明。它必须达到或超越对手所提供的待遇。组织或许无法在所有待遇子项上全面超过竞争对手，但是，整个待遇计划至少应该等同于主要竞争对手开出的价码。当然，对于“中枢性”人才及高绩效人才而言，更是如此。

　　这里，我们必须补充一个重要的观点。在谈到达到或超越竞争对手提供的条件时，一个核心的问题是，它并不仅涉及 人力资源 方面对形势的评估，同时也涉及个人对于自己的内部机会与外部机遇之间的考量。因此，组织必须利用一切机会了解员工如何看待劳动力市场、员工对于现状的满意度，以及其他组织能够开出的待遇水平。

　　了解个人

　　没有什么可以代替了解员工个人的需求和价值。已经有成千上万种研究结果在阐释员工的工作价值取向以及诸如报酬、晋升机会、工作本身、对员工的指导等因素对员工的重要程度。毫无疑问，这些研究最一致的发现便是个人价值观的多样化。有些人重视金钱甚于工作本身，有些人重视晋升甚于工作保障，等等。

　　因此，想当然地假定组织中的所有员工，或者绝大部分员工都对组织给予的奖励持相同的看法，是非常危险的。了解个人的需求，并确保打造一个能够满足该需求的工作环境是很重要的。一项最新的研究发现，组织很可能不了解员工离开的真正原因。该研究表明，顶级绩效员工认为，让他们考虑工作变动的首要原因是金钱，晋升是次要得多的第二个原因。然而，他们的雇主却“感觉”晋升是首要的离职因素，而报酬则是次要得多的第三个原因。这一研究结果还揭示：人力资源经理们尤其容易低估金钱的重要性，高估社会关系的重要性。

　　关注高绩效的人才

　　把保留员工的精力投入到高绩效人才上是很有意义的。正如此前提到过的，高绩效人才的替换成本是最高昂的。一旦他们离开，组织的绩效损失是巨大的。此外，他们还很可能掌握着更可观的市场价值。留住最优秀的人才是进入人才管理的良性循环的关键：越来越优秀的人才，越来越优秀的组织绩效。留住高绩效人才的措施包含两个步骤：第一步，识别高绩效人才；第二步，确保高绩效人才获得高水平的奖励。因此，要通过有效的 绩效管理 系统和奖励系统把奖励和绩效捆绑到一起，确保高绩效的个人能够获得更多的奖励。或者，高绩效人才至少应当获得比组织中的其他人员更多、更好的薪酬和职业机会。

　　(编自机械工业出版社出版的《人才》一书)

　　爱德华 E。劳勒  

　　美国 心理学 家，行为科学家，著名 人力资源管理 大师，提出了著名的“期望激励理论”。曾出版过《合理使用人才》、《促进变革》、《最终竞争力》、《人才》等多部著作。