CEO新官上任会先炒了谁

　大多数新任CEO都会“调整”高管团队，而且他们回过头来后悔自己没有尽早行动。为什么会这样？

　　如果你现在问新任CEO最后悔的是什么，他们几乎都会说“我打心眼里知道没法和那个人(他想要炒掉的人)共事，我后悔没有相信自己的直觉，尽早地做决定。”由于工作交接的延迟，自己白白浪费了六个月。

　　CEO“新手”和“老手”之间的区别还是相当大的，尤其是“新手”来自公司外部的话。坦率地说，他们对自己不怎么自信，也缺乏对任职组织的了解，所以往往比“老手”多疑，因为根本搞不清楚这里的状况，所以他们倾向于等等再说。但“老手”们的想法则是，“宁可错杀一百，也要启用我信任的人”。

　　作为“老手”CEO，重新执掌大权是巨大的飞跃，特别是在公司举步维艰的时候。他有当CEO的经验，心里基本有一个套路，能快速做出决定。“老手”CEO更容易挑选出合适的高管人选，因为他们在C级高管中有更广的人脉和更多可以信任的人。而某些人确实很想跟随这样的领袖——自信、果断，尽管缺点也很明显。

　　一个公司为什么要外聘CEO呢？要么公司内部没人能担此重任，要么外部环境发生深刻变化，不得不引进“局外人”，真正驱动转型变革。无论是哪个原因，外聘CEO接手的都是一个烂摊子。对于没有套路的“新手”CEO而言，他能组建真正强大的团队携手并进。跟随这样的人，你可以帮助他寻找“套路”。所以那些想喊出自己的声音，想塑造未来，想一起摸索“套路”人就会死心塌地跟随。

　　需要指出的是，通常CFO和CHRO(首席 人力资源 官)很容易被新任CEO炒掉，因为他们的技能是可替代的。如果是外聘CEO，CFO和CHRO作为左膀右臂，很显然必须找可靠人眩特别是CFO，新CEO在启用时会格外谨慎，他们更依赖猎头公司。

　　这两种类型的新任CEO都有可能成功，只是在不同的时期，公司需要的是不同类型的领导人，而被他们炒鱿鱼的也是不同类型的高管。

　　[The Week ]

　　无速度，无突破

　　我们登陆Facebook会看到许多东西，不管是“like”按钮还是timelines，都是在“黑客马拉松”中创建的。所谓“黑客马拉松”，是Facebook提供给员工的平台，让员工有更多的时间和更自由的空间想出新的产品概念，并开发出程序原型。出色的程序原型将会被公司采用并最终生产出商业产品。对于这种混乱的工作状态，工程师必须快速行动，并且不惧怕犯错误。这就是为什么“快速行动、敢于突破”是Facebook的公司信条。

　　Facebook创世人扎克伯格在一次媒体采访时说了这样一段话：“我觉得，如果你从未有过突破，那很可能是因为你速度还不够快。你知道的，在大学里，我只是创建了一大堆不同的东西。那时候只是我一个人的激情，但现在这是Facebook的企业哲学。我们大大优化了工作环境，这样员工就可以来快速创造产品了。我们购置合适的工具以便于员工能快速产出东西，日日夜夜地推进代码工程，雇佣最优秀的人(有速度的创业偏执狂)。整个文化的基调就是这样。我认为有一点别的企业家可以学习：犯错误是可以的。一天的工作，目的是建造出一些东西，而不是‘不犯错’。”

　　数年之后，当Facebook的用户增加到近十亿，而扎克伯格正准备 上市 之时，这位创始人对潜在投资者写下了如下的话：“快速行动使我们能够建立更多的东西并且学得更快。大多数的公司，比起行动迟缓失去良机，更害怕快速行动而犯些错误。而我们坚持：‘快速行动、敢于突破’。”他还透露了另外两个类似的格言：“行动比完美更重要”和“代码胜于雄辩”。

　　[伦敦商学院]

　　商业黑白灰

　　道德问题是日常生活的重要组成部分。在商业游戏中，为了生意，为了盈利，我们经常不得不艰难地进行抉择，这时候道德变得更加难以界定。研究显示，多数人认为商业和竞争、贪欲密不可分，因此往往会让人们在抉择时一不小心就出错。而事实上，道德的抉择也只不过是商业游戏的一部分。在商界，如何定义道德遵循着实用主义，从两条不成文的商业规则便可见一斑：可以打法律的“擦边球”，但不要逾越法律；道德是个灰色地带，所以很难承担责任。

　　野心促使商人去挑战极限，所以商业的扩张通常和法律“擦边球”分不开，但是一般都会限制在法律允许的范围内。这种时候，道德不再管用，法律允许与否成为首要考虑的事情。于是，商人们会默认“不禁止即为允许”的说法。由此，灰色地带出现，各种“不道德”行为频频发生。在道德定义被模糊的情形下，成功的商业行为和“擦边球”几乎成为同义词。

　　但是长此以往，法律被逾越的概率无限增加，起初认为的一个小邪擦边球”行为最终或许会发展成为腐败或诈骗。

　　尽管大多数人都意识到上述行为会让道德的“灰色领域”蔓延，却也都默认了其存在的合理性。行为学研究表示，只要能找到一个合理的解释，人们就可以对自己的举动心安理得。但人们忽略了一点，自我辩白往往是一种自我开脱；通常自认为尚未“逾矩”，其实所作所为早已超出法律界限。我们去接受所谓的灰色领域，却忘了这只是自己创造和界定的东西。

　　2008年的金融危机就是这种对灰色领域予以“默认”、最终导致灾难的典型事例。于是，人们试图用更多的控制手段来进行防范、奖惩。可惜，虽有短期成效，但从长期来看却不知结果。习惯了让硬性的规定来规范各种行为，道德感与责任感或会渐行渐远，最终沦为在法规允许范围内随心所欲的人。人无完人，错误不可避免，现在要做的就是勇于承认错误、承担责任，注重培养、加强全社会的道德感与责任感，建立良好的协商机制、共同解决灰色领域衍生出来的种种问题。

　　[欧洲 工商管理 学院 ]

　　宽容是一门管理艺术

　　宽容让我们成为更好的人，那么对管理者而言，宽容是否成就更佳的领导力呢？

　　太多情况下，身居领导要职的人如果觉得委屈，下意识的反应便是义愤填膺，然后强烈要求报复雪耻。然而，有一点不知道你是否注意到，变革型领导人真正区别于能力平平者的一大因素就是“宽容”——驱散心中的怒气、愤恨和责备，进而将原本负面的情绪转化成某种有建设性作用的管理工具。

　　杰出的领导人深谙和解的艺术。如果问一下稍有世界历史知识的人：如今依然健在的政治领袖中，你最尊敬哪一位？95%的人会回答：纳尔逊?曼德拉。如果再问：为什么呢？回答通常是：宽容。

　　在南非种族隔离即将宣告终结的最后时期，曾经历27年牢狱之灾的纳尔逊原谅了那些曾经压迫过他的人：“当我走出囚室迈向通往自由的监狱大门时，我已经清楚，自己若不能把痛苦与怨恨留在身后，那么其实我仍在狱中。”面对自己政党的大多数成员呼吁给予“仇人”同等报复的时候，他劝慰：“宽容会赋予灵魂以自由，原谅能洗涤心中的恐惧——这就是为何，它是如此强大的武器。”

　　真正能称之为变革型领导的管理者们都能清醒地认识到敌意的成本。他们明白如果采用一种不会宽恕的姿态，就容易酝酿大灾难；放任积怨加深就是在阻碍发展，它会使人停滞不前、甚至退步。圣雄甘地就曾说过，“以眼还眼、以牙还牙，循环往复，最终只会令每一个人都失去理智。”

　　事实上，有一个真相不容置疑，更应被管理者们牢牢记住：不犯错的人不成事，人们若是一直忙于防范攻击和推卸责任，哪里有时间和精力去尝试新事物呢——充满畏惧情绪的文化氛围会扼杀生产力。今时今日，很多组织机构都像是劳动惩戒营，员工们长期处于焦虑状态，很多人还变成了偏执狂。在这些组织机构中，往往一旦犯错就会被解雇，试问谁还愿意去创新？

　　那些能够容忍错误，并视犯错为一种学习机会的领导，才能培育出良好的公司文化。宽容给予每一名员工机会去冒险、创造、学习和成长，发展自己的领导能力。宽容能够缔造忠诚和优秀的员工。在充满宽容文化的公司中工作，人们更可能被激发出额外的潜力，付出更多的努力；同时，犯错的人也能够在更加宽松的氛围中，对未来拥有更加积极、正面的预期。因此，执着于怨恨和刁难，绝非变革型领导力应该包含的内容；公司领导者应该通过言行一致、鼓励形成宽容的文化氛围，来提升组织面向未来的能量。

　　当然，宽容和原谅并不意味着忘却，宽容意味着不再做往事的囚徒。真正的宽容是治疗曾经的伤害而非抹去。原谅并不能改变过去，但可以改变未来。